咨询类型

民营企业/组织再造/流程优化

企业概况 

某医疗器械销售企业以代理国外某品牌手术床、无影灯、高频电刀、胃肠手术吻合器等医疗设备和医用耗材为主营业务，截止咨询前公司在全国设立了十二个销售分支机构，二十多个医疗设备维修安装站点，年营收近2亿元，员工200人，年实现利润3000多万。

客户问题

公司年销售额停留在2亿元已有3、4年，与此同时主要竞争对手的销售额增速较快，每月应收账款余额不断攀升，公司现金流吃紧，设备的安装维修流程效率较低，公司在医院试用的手术床和高频电刀先后丢失3台，损失50多万元；关键员工的离职曾导致整个区域市场客户的流失。

问题分析

公司出现的上述问题，其实质是公司组织管理不能已经适应企业发展的需要，主要表现为：

1、以相同管理模式管理多个不同的产品线已经不能适应当前公司产品线不断增加和销售业绩提升的要求。该公司前期只有手术床和无影灯，这两种产品均为手术室设备，在手术室改建或扩建时购买，其决策者基本重合；但在胃肠手术吻合器等一次性手术器械引入后，现有管理模式已经成为制约，以至于公司拟引进的新兴齿科综合治疗系统也进展缓慢。

2、销售组织管控模式无法企业实际发展需要。为了规避法律风险，企业已经尝试将业务模式转为分销，但是手术灯、手术刀、手术床等大型设备的分销网络一直没有建立起来，且公司销售人员的思维模式、内部架构、营销费用控制理念、经销商管理手段、分销模式下的维修业务开展等诸多问题并未做出相应调整。

3、高管分工不合理，销售总监管理销售和物流两本原本互相制约的职能，导致发货制约机制失效。在组织设计上，由于物流经理由销售总监主管，销售总监常为“例外事件”向物流经理指示予以破例，导致款项未到账的情况下发货，应收账款余额不断增加。

4、样品、展品、试用设备等资产管理缺乏清晰的流程，行政人事等一系列管理流程混乱，导致设备丢失，相关人员离职，给公司造成无法挽回的损失等。

咨询处理

项目启动后，项目组在深度调研基础上提出并辅导实施了以下措施：

步骤一：调整组织结构。设立手术设备部、手术器械部、齿科产品部和维修公司，三个产品部分管不同的产品，各设经理一名，向销售总监汇报；维修公司直接向总经理汇报，简化销售总监职责、深化分工；

步骤二：恢复原有手术设备的直销模式，停止分销网络建设。手术室设备部仍然通过各区分公司向医院直接销售，并下设大客户部，集中公司资源，对竞标金额在500万元以上大单进行争夺；手术器械部则继续分销经营，但通过制度建设处理好与设备部的业务协同；

步骤三：设立商务部和人力资源部，撤销原有相关部门。商务部主要职能包括原材料采购、按订单发货，商务部经理向财务总监汇报；设人力资源部为强化员工培训、绩效考核与薪酬激励职能；

步骤四：明确了新部门设置下的重大业务流程和管理流程。包括年度业务计划制定流程、全国市场活动管理流程、样品展品试用设备借用流程、一次性产品销售管理流程、人力资源招聘和绩效考核流程等；

步骤五：建立了相关管理制度。如总经理办公会制度、产品部与维修公司的结算制度、销售的周报和月报制度等。

咨询效果

效果一：通过我们大量的工作，总经理对企业组织运营有了更深入的认识，并理顺了企业内部的组织架构，建立了相关的流程和制度，企业走向规范化运营。

效果二：项目期间企业对项目经理多次发出入职邀请，希望我们的项目经理进入公司长期为客户服务，这也是客户对项目效果的认可；

效果三：咨询结束两年后回访客户时得知，企业销售额两年内增至近3亿元，年均增幅约40%.

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