咨询类型

民营企业/绩效管理/薪酬激励

企业概况

某物业管理有限公司成立于2005年，注册资本金人民币500万元，国家壹级资质物业服务企业。截止咨询前，管理面积150万平米以上，其中包括中高端住宅、办公楼宇、商业酒店、园林绿化等十几个物业项目，经营模式有咨询顾问、全委托服务、单项服务、营销代理等，多年物业管理积累了丰富的物业服务经验，取得了较高的业主满意度，在业内树立了良好的社会形象。

 客户问题

该公司原为某房地产公司附属的物业管理公司，由于缺乏成本意识和绩效管理理念，在管的十几个项目大多出现亏损，公司整体在咨询前两年累计亏损400多万元，急需加强成本管控，确立每个项目的盈利或控亏目标，并设计相应的薪酬激励机制，完成扭亏为盈。

问题分析

该项目一是要加强成本监管严控成本费用，为公司总部及各物业项目设定绩效目标——盈利或扭亏目标；二是需将目标实现情况与各项目管理团队的收入分配挂钩，实现责权利的匹配。难点一是盈利或控亏目标的分析、测算与沟通确定，二是在不同实现程度下的薪酬水平的沟通与确定。

咨询处理

步骤一：组织与人力资源管理诊断。

组织架构方面。1、大区制的集中维修、绿化造成了效率下降和责任心缺失，严重影响物业服务水平；2、总部职能部门划分过细，品质管理、设备管理、公秩管理存在职能交叉，且与项目直线指挥之间存在一定的矛盾；3、总部多数职能部门定位于监督与管理，缺乏服务与指导.

人力资源管理方面。1、对项目经理激励与约束机制缺失，项目大小和遗留问题不一，但项目经理收入差距不大；2、考核工资比例太低，且已固定化，失去了考核工资存在的意义；3、年底双薪是现代大锅饭；4、存在“两个差距”，即项目经理之间的差距偏小、项目经理与总部部门经理的差距偏大；5、项目管理员、收费员薪酬与项目盈利、收费状况无关；6、由于最低工资的提升，使得保安、保洁等基层人员通过考核扣减薪水的空间丧失，现有考核形同虚设等；

步骤二：绩效目标设定。

在我方团队参与下，逐一核定各物业项目过去两年收支情况，理清主要支出项目，分析可压缩空间，制定各费用项目的来年预算及总体支出预算，形成绩效目标，与各项目经理逐一沟通确认，签订目标责任书；

步骤三：绩效考核与薪酬分配机制设计。

其主要思路是将项目管理人员分类，公司重点对项目经理进行考核，考核结果视同对所有项目管理人员的考核，按照相同的系数发放项目管理人员的绩效工资或年终奖金；项目经理的KPI指标选取项目利润/亏损额、物业服务品质、重大责任事故三个，其中项目利润/亏损额的考核结果直接影响绩效工资发放系数，年度考核时增加周边绩效考核，考核结果与年终奖挂钩，并作为晋升、培训和调岗的依据。

咨询效果

效果一：明显降低了各项成本费用，咨询次年即实现扭亏为盈，全年微利十几万元，随后几年因为行业特点利润率较低，盈利稳定在每年一百多万元；

效果二：该项目形成的成本管控方法与绩效考核机制，成为企业随后多年的管理方法，企业曾多次接待其他客户前去考察；

效果三：客户评价是“卓盟咨询咨询师的专业能力得到了充分的展现，其结合企业实际制定的绩效管理与薪酬制度具有非常长远的生命力”。

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