咨询类型

国营企业/机构调整/人员分流

企业概况

某医药工业有限公司是集科研、生产、经营、投资为一体的经济实体，注册资本2亿元，资产总额40多亿元，公司将核心业务聚焦于医药生产制造，打造抗感染药物和麻醉精神药品两大产业基地，建设了头孢菌素和麻醉药品两条产业链，形成专业化、规模化、市场化、品牌化的“四化”特色，年均销售额突破50亿元。

客户问题

在该项目咨询前，企业在业务上尚未形成上述局面，而且刚刚完成现代企业制度改革，作为集团董事出任该公司董事长的李总，面对一批资格老、年龄大、能力或者低下、或阳奉阴违、或欲看新掌门人笑话的中层干部，决心进行机构改革和人员调整，但由于国有企业错综复杂的关系，人员调整面临极大阻力，改革尚未启动，出面说清者接踵而至，改与不改，皆是难题。

问题分析

国有企业的弊端使得新董事长不仅需要改革的勇气，而且需要改革的智慧，精心设计改革的策略，安排好改革利益受损者的相应出路，尽量降低改革的阻力；在改革火候的掌握上，则应在符合各种法律法规的情况下快刀暂乱麻，避免夜长梦多，改革死在半路。

咨询处理

项目组进驻后，主要做了以下工作：

步骤一：改革策略设计。经过与董事长及部分骨干的商议，制定了表面上打草惊蛇、但实质上惊而不打，待其麻痹后突然出手打个措手不及的策略。董事长在获得集团董事长对其即将进行的改革总体上支持的情况下，逢公司大会必讲改革，营造马上要改的气氛，但却迟迟不退出改革具体方案，久而久之公司员工普遍认为该董事长只是嘴上功夫，相关人员也不再出面说情了；

步骤二：秘密进行改革方案设计。一是机构调整方案设计。为了实现公司的战略目标，必然需要对公司组织机构进行调整，并选派得力的、执行力强的干将，才能成就一番事业。项目组加班加点，制定出新的组织机构方案，设计了各部门职责，编写了部门职责和岗位说明书，经过多轮沟通，获得了董事长认可；

步骤三：人员分流机制设计。按照新的组织架构，与董事长一起考虑合适人选，秘密对拟选人的人员进行谈话，对于新机构下失去中层职务的人员，设计出分流机制和内退待遇，评估各方接受的可能性；

步骤四：改革方案推出。突然推出改革方案，履行企业内部党委讨论表决、总经理办公会讨论决定、工会代表通报表决等国企改革程序，成功实施了改革，任命了新干部。

咨询效果

效果一：明确了公司的部门与岗位设计，提升了企业内部管理水平。

效果二：通过有效的策略降低了改革的阻力，企业改革平稳实施，一些淘汰的中层干部无奈申请内退，一批新干将上台，企业精神面貌为之一新，改革结束后项目组受到董事长极大赞扬。

效果三：机构和人事调整后，开始调整人员薪酬，加强绩效考核，在此基础的其他咨询方案更容易实施。

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