业务流程重组(BPR)--企业获胜的武器
发布时间：2010/2/22 点击：[2760]
一、BPR理论
业务流程重组(BusinessP rocessR eengineering)理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，看成一场工业管理革命。近年来，随着市场竟争的不断加剧和新技术革命的迅速发展，全球经济一体化的趋势日益增强，形成了全球化市场。在全球化市场中，三种因素，即顾客、变革和竟争，又称简3C因素，使美国企业面临的形势十分严峻:
(一)顾客(Customer)多样性。市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
(二)变革(Change)市场需求多变。科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。
(三)竞争(Competition)。以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式—T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本及S:售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代。谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。
在这三种因素的影响下，企业为了寻求持续的增长，势必借助新的商业规则。这就是企业流程重组。根据Hamme和Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(radical)的再设计。从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量戏剧性的(Dramatic)成就”.在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和‘流程”是应关注的四个核心内容。业务流程重组中，一切“重组，工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指组共同为顾客创造价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
二、BPR的基本特征
BPR根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成木、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。其基本特征为:1.强调客户满意;2使用业绩改进的度量手段;3.关注于业务流程;4.强调团队合作;5.对企业的价值观进行改观;6在组织中降低决策的层次;7.高层管理人员的参与。
BPR关注更大范围的、根本性的、全面的业务流程。也正是因为如此，BPR是不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比BPR更重要的管理层(或管理者)推动。
三、BPR的类型
1990年，美国MIT的Hamer教授首先提出业务流程重组的概念，但Ham er在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竟争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR，根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类:
(一)功能内的BPR
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复.例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输人计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现.按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间和作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
(二)功能间的BPR
这是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组.例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等‘这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则.所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
(三)组织间的BPR
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司(GM)与SATUR轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度;拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司.GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款.这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BP助勺概念，是全球经济一体化和Intemet广泛应用环境下的BPR模式。
四、如何实施有效的BPR
BPR的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技，并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面，其基本内容包括以下几部分：
(一)人的重构。德国企业家罗伯特·纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性.’由此可见，实施BPR成效的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神。
(二)有强烈的市场竞争意识和危机感。对市场变化反应敏锐，善于决策，与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深人领悟BPR的内涵，切实转变思想观念。美国公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人，其危机感比一般人强烈，市场敏感性也高于常人，这一点是促使他决定在公司中推行BPR的关键所在。
(三)技术的重构。先进的信息技术改造企业的信息基础结构，利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR时，都非常重视信息技术的作用，如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程，使产品定价更及时、合理、更具有竞争力，同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络，从而大大增强了公司的整体实力;柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重组传统产品开发过程，使产品开发周期由70周缩短为38周;福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程，使该部员工由原来的500人精减为125人;德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申清过程，使完成一整套申请准备由过去的951]例减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
(四)组织结构的重构。按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。美国许多大公司，如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Intel公司和3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业，它们均采用这种小组制的组织结构。在日本，这种组织结构也日益受到人们的重视，如崎重工业公司，是日本名列前茅的重型设备生产企业，它将公司分为150个事业部，每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作，总公司只从人事和财务两方面提供支持。
(五)企业文化的重构。在当今时代，如果企业仅满足于以往的成就，安干现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竟争中败下阵来.营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重构的保障.树立企业员工是第一顾客的新观念。竟争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为万方数据人才竞争，人才是企业最宝贵的财富，因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感，使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。国外一些企业提出，企业如何对待自己的员工，你的员工就如何对待顾客，因此，要正确引导和教育员工，使他们能够处理好与顾客的关系，企业才能有竞争力。
此外，办企业要像办学校一样，不断强化员工的培训、教育，尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业，如三星、现代综合商社等大财团，为了保证本企业员工的素质，都致力于开展培训活动，他们通过巨额投资，集中力培养国际经营专门人才.树立顾客至上，全员营销的新观念.树立良好的企业形象，给顾客以信任感。企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂，企业要制定名牌战略，力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识。众所周知， 日本企业之所以能在二战后迅速崛起，一个重要原因是日本人善于把中国文化〔儒家思想)、西方文化与本国文化结合起来，形成独特的日本企业文化，时间减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。BPR是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一，它为企业经营管理提供了一种全新的管理思想和思维方式。目前公认的定义是：对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变，使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。
五、 结束语
BPR的实施在我国目前尚无整个企业全流程应用的报道，国外管理界提倡的“彻底的、全面的改革”，在西方企业进行也是十分少见的。我国企业目前主要应注重BPR的以顾客为中心、改造重点流程、组织机构围绕流程的几大基本概。对企业的某个关键流程进行改造，一方面要借助计算机技术，另一方面。在合理流程尚未重组前，不要迷信寸支术，只要采用一种“局部的、渐进的改革方式”，避免BPR改革的危险性，企业的BPR改造终将成功。
中国管理科学学会网
业务流程重组(BusinessP rocessR eengineering)理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，看成一场工业管理革命。近年来，随着市场竟争的不断加剧和新技术革命的迅速发展，全球经济一体化的趋势日益增强，形成了全球化市场。在全球化市场中，三种因素，即顾客、变革和竟争，又称简3C因素，使美国企业面临的形势十分严峻:
(一)顾客(Customer)多样性。市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
(二)变革(Change)市场需求多变。科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。
(三)竞争(Competition)。以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式—T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本及S:售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代。谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。
在这三种因素的影响下，企业为了寻求持续的增长，势必借助新的商业规则。这就是企业流程重组。根据Hamme和Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(radical)的再设计。从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量戏剧性的(Dramatic)成就”.在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和‘流程”是应关注的四个核心内容。业务流程重组中，一切“重组，工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指组共同为顾客创造价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
二、BPR的基本特征
BPR根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成木、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。其基本特征为:1.强调客户满意;2使用业绩改进的度量手段;3.关注于业务流程;4.强调团队合作;5.对企业的价值观进行改观;6在组织中降低决策的层次;7.高层管理人员的参与。
BPR关注更大范围的、根本性的、全面的业务流程。也正是因为如此，BPR是不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比BPR更重要的管理层(或管理者)推动。
三、BPR的类型
1990年，美国MIT的Hamer教授首先提出业务流程重组的概念，但Ham er在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竟争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR，根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类:
(一)功能内的BPR
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复.例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输人计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现.按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间和作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
(二)功能间的BPR
这是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组.例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等‘这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则.所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
(三)组织间的BPR
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司(GM)与SATUR轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度;拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司.GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款.这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BP助勺概念，是全球经济一体化和Intemet广泛应用环境下的BPR模式。
四、如何实施有效的BPR
BPR的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技，并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面，其基本内容包括以下几部分：
(一)人的重构。德国企业家罗伯特·纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性.’由此可见，实施BPR成效的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神。
(二)有强烈的市场竞争意识和危机感。对市场变化反应敏锐，善于决策，与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深人领悟BPR的内涵，切实转变思想观念。美国公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人，其危机感比一般人强烈，市场敏感性也高于常人，这一点是促使他决定在公司中推行BPR的关键所在。
(三)技术的重构。先进的信息技术改造企业的信息基础结构，利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR时，都非常重视信息技术的作用，如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程，使产品定价更及时、合理、更具有竞争力，同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络，从而大大增强了公司的整体实力;柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重组传统产品开发过程，使产品开发周期由70周缩短为38周;福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程，使该部员工由原来的500人精减为125人;德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申清过程，使完成一整套申请准备由过去的951]例减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
(四)组织结构的重构。按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。美国许多大公司，如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Intel公司和3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业，它们均采用这种小组制的组织结构。在日本，这种组织结构也日益受到人们的重视，如崎重工业公司，是日本名列前茅的重型设备生产企业，它将公司分为150个事业部，每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作，总公司只从人事和财务两方面提供支持。
(五)企业文化的重构。在当今时代，如果企业仅满足于以往的成就，安干现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竟争中败下阵来.营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重构的保障.树立企业员工是第一顾客的新观念。竟争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为万方数据人才竞争，人才是企业最宝贵的财富，因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感，使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。国外一些企业提出，企业如何对待自己的员工，你的员工就如何对待顾客，因此，要正确引导和教育员工，使他们能够处理好与顾客的关系，企业才能有竞争力。
此外，办企业要像办学校一样，不断强化员工的培训、教育，尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业，如三星、现代综合商社等大财团，为了保证本企业员工的素质，都致力于开展培训活动，他们通过巨额投资，集中力培养国际经营专门人才.树立顾客至上，全员营销的新观念.树立良好的企业形象，给顾客以信任感。企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂，企业要制定名牌战略，力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识。众所周知， 日本企业之所以能在二战后迅速崛起，一个重要原因是日本人善于把中国文化〔儒家思想)、西方文化与本国文化结合起来，形成独特的日本企业文化，时间减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。BPR是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一，它为企业经营管理提供了一种全新的管理思想和思维方式。目前公认的定义是：对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变，使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。
五、 结束语
BPR的实施在我国目前尚无整个企业全流程应用的报道，国外管理界提倡的“彻底的、全面的改革”，在西方企业进行也是十分少见的。我国企业目前主要应注重BPR的以顾客为中心、改造重点流程、组织机构围绕流程的几大基本概。对企业的某个关键流程进行改造，一方面要借助计算机技术，另一方面。在合理流程尚未重组前，不要迷信寸支术，只要采用一种“局部的、渐进的改革方式”，避免BPR改革的危险性，企业的BPR改造终将成功。
中国管理科学学会网
