如果说传统企业互联网思维的激进典范是海尔的话，以互联网思维成功在5年内快速成为行业标杆的典型代表就当属小米了。小米创造了一个新的互联网手机的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告，利用粉丝营销、扁平化组织设计和让人发烧的产品打造了一颗业界的明星。海尔在强调“去管理”，但谈到扁平化和“轻”管理对业务的直接促进，小米则是非常值得研究的。

      1、地方自治的联邦架构

      2010年4月，小米公司成立，主营业务手机。当时我正在华为北京研究所负责手机研发，一问团队班底，大家就都笑了。当年波导、科健等国产手机早已昙花一线，只有华为、中兴这样走运营商路线的厂家才能在与苹果、三星的竞争中挤得一席之地；雷军根本没玩过手机，除了周光平来自摩托有手机背景，其他人都不是手机圈内人，更何况摩托本就是没落贵族，这支没有根基的“精英”部队也就玩票而已。直到小米第一款手机面世，我们依然没有把小米放在眼里，终于坐视这个对手在短短4年内成为了行业的颠覆者，当然，以其人之道还治其人之身，用华为荣耀贴着小米打那是后话了。

      这里，我把小米称为颠覆者，确实是因为小米给这个产业带来了新的用户理念和由之而来的新的商业模式。为了什么小米能够成功，某种程度上小米更好的把握了这个时代变化的脉搏。相比互联网和工业时代，移动互联网时代有很大的改变，其中最重要的体现就是速度。在互联网时代，你还可以慢慢做一件事情，有了好产品再发布出去，但是如今你的产品两三个月不被人所接受，可能就死掉了。但移动互联网时代生产者和用户之间的界限被打通了，现在有一种新的说法叫 “先进用户引导型创新”。这意味着组织要更贴近用户，不是从上往下，也不是平行关系，而是融为一体。金山每年一个版本，华为半年一个版本，小米一周一个版本，这就是移动互联网时代的速度。

      任何一个组织不管处于什么时代，随着时间的变化，组织必然会变得官僚、涣散和僵化，新老交替，这是客观规律，因为一个组织是很难自我改变的。面对这样用户参与设计快速迭代的模型，组织必须进行相应的调整。企业的组织结构要扁平化，每个部门要小巧且灵活。但在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。绝大多数凤凰涅盘的企业，基本都是靠组织创新。在多年的思考和积累中，雷军显然已经深悟此道。

      虽然雷军来自传统软件企业金山，但小米的组织结构上更多看到了苹果和谷歌的影子，在组织架构上，初创的小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的，成立5年内，小米的架构也只有三层：联合创始人－部门负责人—员工。

      雷军将权力下放给七位合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。从小米最初的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事做好。

      小米的联合创始人当初按照各自擅长的领域和能力，分管2－3块业务。比如林斌负责战略合作；黎万强负责小米网和市场（去美国后林斌负责）；洪锋负责MIUI；黄江吉负责Wi-Fi模组、云、路由器；周光平负责手机硬件、供应链；刘德负责工业设计、生态链，王川负责小米电视、盒子以及内容。陈彤加盟后负责内容。

      小米提倡扁平化，但不提倡市场化，这和海尔在末梢驱动成立大量的小微是截然不同的。小米的分工组织还是偏功能而非产品部制，当然，这也和其最初品类比较少有关系，把产品做精、做极致，借鉴苹果而不靠机海战术是小米最初的战略选择。从上面的分工中，我们也可以看到谷歌和苹果的影子。谷歌在2008年开始了去中心化调整，解散了负责协调工作的运营委员会，将权力分割成几个产品中心，各自由一个副总裁来负责。以前在委员会中相互影响的高层变为单线通往CEO，以提高沟通效率和积极性。

      同时，小米这种划分的模式又类似于苹果，乔布斯讨厌类似势力范围分割的体制，希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息，小米借鉴了这一点，即使组织在6000人的规模，原则上仍以功能而非部群划分以保证用户得到一致和最好的体验。但苹果的缺陷在于高度中央集权，谷歌内部因为自主形成的项目过多而显得混乱，存在着大量“双重领导”。小米通过向合伙人来分权，以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”，规避了上述两者的缺点。

      2、用“轻管理”提升管理极限

      小米已经是一家拥有8000名员工的大型公司，为什么小米这么庞大的组织依然可以扁平化的运转？这和小米“轻管理”的管理机制设计有关。传统的金字塔式的组织管理是按照人员的管理幅度来设计的，这个假设在于一个人如果不被管理或者沟通就会“失控”。管理学家格兰丘纳斯认为当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的，所以管理幅度以5人为宜，虽然这显得学究了些，但多数企业会按照1个人分管6-8个人来设计，如果能管到10个人，那就是超级管理者了。但在小米，几十号人的团队比比皆是，所以虽然人员规模增长，但组织还是尽可能做到三层。

      那么问题来了，这么多人，缺乏“管理”不会“失控”吗？

      首先，这和小米的人才机制有关，当华为手机研发投入3000人的时候，小米大概只有800人，为何可以以一当四，除了研发工作量之外，很大程度上也源自小米队伍的精英结构，小米用行业主流的收入找到行业主流的人才，小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很有可能影响到整个团队的工作效率。在最初的两年里，小米员工的平均年龄竟然达到33岁，在互联网企业中属于典型的老龄化了。由于大家都是能对结果负责的“成年人”，自然少去了很多沟通和辅导的工作，大家聚焦工作本身，相信用户就是驱动力，共同坚持“为发烧而生”的产品理念。

      其次，按功能性的机制设计，用户价值驱动的组织设计。雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一个客户都是朋友）是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们统一共识为少做事，才能把事情做到极致，才能快速。除了每周一的例会之外很少开会，成立3 年多的时间里，合伙人也只开过三次集体大会，这样管理制度减少了层级间互相汇报浪费的时间。

      最后，坚持责任感，没有KPI的绩效管理理念。全员6×12小时工作，小米坚持了将近三年。维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。按照传统的绩效管理理念，为了让员工努力工作，主管和员工必然有大量的时间花在了绩效管理目标设定和反复的绩效沟通上。由于小米的核心员工享有公司的股权激励已和公司利益形成捆绑，其他员工的收入也有竞争力，严格的招聘筛选又让大家的工作理念一致，因此，小米摒弃了各大公司严格的绩效管理，没有绩效等级，自然奖金等回报基本也是“均贫富”，相差不大。由于每个人只对用户价值负责，团队有共同的方向感，只有服务好用户才能把共同的蛋糕做大，所以小米有把握不让队伍“跑偏”，这就省下了大量的绩效管理时间，主管的管理幅度也就大了。

      3、成也速度，忧也速度

      天下武功，无坚不破，唯快不破。小米深谙此道，2010年起步，2011年40万，2012年700万台，2013年1900万台，2014年6000万台，5年时间就敢喊出一亿台发货的目标，与之发展速度带来的是企业估值的不断提升，小米自喻站在“风口”创造了中国的互联网神话。

      但，成也速度，忧也速度。小米的速度之道，就像骑自行车，只能拼命的往前蹬才能保持平衡。速度太慢了不行，容易倒下来；速度太快了也不行，没有结实的钢梁和保护，没有形成护城河，越快就越危险。

      速度发展快了是好事，但团队规模必然扩大，2014年4岁的小米已近8000人。”轻”管理轻到什么程度，最初创业团队就有不少纷争，组织大了管理要不要变“重”，从量变到质变的拐点在哪里，这是小米要拿捏的。一个已然庞大的机体，如何再保持创业期间的灵活度，如何保持最快的响应速度，避免雷军痛恨的官僚体制，是小米从青春期迈向成年要解决的第一道坎。

      商业竞争，成王败寇。业绩高速发展，管理自然一俊遮百丑，一旦企业的增速下降，所有的管理问题也会浮出水面。2015年以来，手机行业格局突变。适应了企业市场的传统科技巨头，往往由于组织架构的臃肿，最终都面临一个问题：他们无法满足消费者市场对产品变化需求的快速反应，这也是为什么华为要将子品牌荣耀独立成子公司来发展的原因。小米的成功之道，华为、魅族也可反制其人之身。随着竞争日趋激烈，产品本身的利润越来越薄，小米被华为和魅族等夹击，手机行业已再成价格战红海，如果不能往高端突围，低毛利是否会逼得小米去追寻管理出效率？变“重”的小米是否还能依然在管理上出色出彩？

      速度，还是速度！通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用，同时效率极高。但缺点在于，把职能拆得很细，这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展，并且容易带来内部竞争。人们的确看到了这种开放、扁平架构所带来的好处。但是，当新产业的浪潮如智能家居就在眼前，而小米不希望错过任何一个有可能爆发的细分领域时，他们很快意识到这种架构的局限性。

      如果IBM或者三星决定要进军100个智能硬件领域时，他们的做法是——成立100个项目组，上万人的研究院为此提供支持，清晰的层级和组织关系可以保证每一项业务能从中央获取必要的资源，即使最终的结果可能是100个项目失败了99个。而对于小米这样随意、人治的架构，决定了它无法在内部进行大规模、批量的产品线扩张，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制。小米只能选择了投资第三方而非内部扩张。当然，这其中很重要的原因是雷军深知随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的日益高昂，最终技术优势被消解，败给了小而专注的野蛮人。当小米的体量大到这个程度，坚持化整为零的小快灵，还是用规模制胜的大块头，这恐怕还得看资本是否能抑制住贪婪的欲望了。用投资或松散合作建立自己的生态圈，这本身已经和小米崇尚的苹果闭合生态之道相悖了。

      不得不承认，小米围绕MIUI的生态圈的确是步战略好棋，但小米450亿的估值、近万名员工，如果还按照创业公司的思路去管理，通过雷军和几位合伙人去带动整个公司，高速会带来规模局限，减速又会激发管理问题，小米，除了建立自己的产业链护城河之外，也许更需要一套适合当下发展的高效、合理的制度和管理架构。

（本文转载自三茅专栏作家胡劲松）