大前研一：一流的条件，即不断学习的姿态
发布时间：2015/7/23 点击：[1626]
商业专家应该是这样的人：他们绝不认为自己的本领是绝对的，而是准备花费一生的时间去磨砺自己，并且乐此不疲。
我们在组织中诞生，在组织中生存，最终在组织中死亡。然而，很多人对组织却一无所知。这是因为大部分人并不去学习管理方面的专业知识和技能并付诸实践，而是按照学生时代“幼稚的组织观”来思考问题、作出判断并付诸行动。学生的看法有时会带来新鲜的视点，但总是像纪律监督员那样，大肆宣扬规则和规定，奖励不符合时代精神的勇往直前，或是感情先于道理，是不能称之为“管理”的。
这种“幼稚的组织”在公司随处可见。日本的组织中处处体现着这种组织观。有的人过去曾经当过班级委员，有的人组织过学生会，有的人是体育会的干将，他们为此暗自得意。这些人的协调能力的确非常优秀。但问题在于，他们把这些能力误认为是管理和领导的能力，稍微给予他们一些权力，便会发展为官僚主义。他们干事业，也只不过凭借组织校庆活动的灵感而已，不足挂齿。出现了什么问题，他们只能简单地就是非作出判断，采取临时抱佛脚的方法解决。
所谓组织，就是“organization”，是由各种因素错综复杂地交织在一起，并随环境而变化的有机体。仅凭年轻时浅薄的经验以及一知半解的理论，在组织中是无法行得通的。这些人讨论的结果只能使问题更加复杂化。“愚笨的人是想不出好主意的”——这句话说的正是这种情况。
我们需要的是这样的专家——他们从基础知识开始，进行系统学习、亲身实践，对经验反复消化并不断积累，经过持续的训练，他们能够把自己所学到的知识提供给别人。
与管理有关的专业知识和技能以及在现实世界中积累的经验,是必定要贡献给某一个组织的，可能是企业这样的赢利性组织，也可能是政府机关、公共团体机关、自治体、大学、医院、公寓管理组织和居民管理委员会等非营利性组织。
事实上，麦肯锡、波士顿咨询小组以及贝恩等世界性的咨询公司，它们不仅为企业，也为国家、自治体，甚至是美术馆和管弦乐队等各种组织提供咨询服务，并且取得了惊人的成果。总之，我想着重强调的是，真正的专家是任何地方都需要的，并且这种需求在今后会越来越强烈。
“退休以后，想专心致志地做一些想做的事”——抱着这种想法的商人多得出乎意料。这种想法当然无可非议，不过我看到过无数位可喜可贺地迎来退休之日的经营者，他们的兴趣却无法长久，最后只得半途而废。
事实上，虽说有财富、有时间，但也没有人终年外出旅行或是不停地收集古董，无论是谁，最终都会感到厌倦。于是，他们觉得下属还留在公司真好，开始在无人请求的情况下发表意见，插手经营方针和人事管理，动员有些资历的员工组织起“影子内阁”。
这些人的确是成功人士，他们在竞争中获胜，作为公司职员已经出人头地，但他们退休后还插手公司的内部事务，在这些人中是没有专家的。此外，他们非常愿意和人打交道，在参加地域共同体的活动以及志愿者行动时，会突然拿出名片，在无人询问的情况下开口便说：“我以前是某公司的董事”。
对能够称之为专家的人而言，是不存在退休这个概念的。这是因为无论本人是否愿意，都会不断有人或组织来请求他的帮助。他们对社会上所说的“退休后的晚年”也感到非常兴奋，但是社会却不允许他们悠闲度日。如GE的杰克·韦尔奇，退休后，他依然是各方面都争抢的人物。
此外，专家全身都浸透着职业化特性——他们讨厌马马虎虎，因此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心竭力。
在此，我想修正一下前面的说法，我在前面提到“准备花费一生的时间去磨砺自己”，准确地说应该是“已经经过不断磨练的人”，他们的好奇心永不厌倦。
重振雅马哈的川上源一先生以及索尼的创始人之一盛田昭夫先生生前，我曾经与他们因公或因私有过很多交往的机会，这两个人提问的方式可以比作“机关枪”。IBM的前CEO路易斯·郭士纳曾经与我共事，他也是这样。
1993年受聘于IBM之初，关于电脑，他是个外行。他曾就职于美国运通公司和RJR纳贝斯克公司，听到我来美国的消息后，他立刻打来电话，约我第二天一起吃早饭。第二天早上，我应邀前往，他省去问候语，刨根问底地询问了一些问题，诸如“最近全球的货币动向有什么变化”、“韩国的饼干业在M&A（并购）方面能做些什么”，等等。我甚至想：“仅花20美元，竟然问了这么多问题”。郭士纳简直像是患了严重的“求知病”。
要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。
我见过成百上千位经营者，对他们而言，这种自信是必要条件，但仅有自信是不够的。在飞机起飞、上升、驶入航线的过程中，需要助推器不断提供能量，与此相同，如果在自信的背后没有好奇心作为助推器提供能量，是无法到达一流的境地的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。
来源：长江商学院
我们在组织中诞生，在组织中生存，最终在组织中死亡。然而，很多人对组织却一无所知。这是因为大部分人并不去学习管理方面的专业知识和技能并付诸实践，而是按照学生时代“幼稚的组织观”来思考问题、作出判断并付诸行动。学生的看法有时会带来新鲜的视点，但总是像纪律监督员那样，大肆宣扬规则和规定，奖励不符合时代精神的勇往直前，或是感情先于道理，是不能称之为“管理”的。
这种“幼稚的组织”在公司随处可见。日本的组织中处处体现着这种组织观。有的人过去曾经当过班级委员，有的人组织过学生会，有的人是体育会的干将，他们为此暗自得意。这些人的协调能力的确非常优秀。但问题在于，他们把这些能力误认为是管理和领导的能力，稍微给予他们一些权力，便会发展为官僚主义。他们干事业，也只不过凭借组织校庆活动的灵感而已，不足挂齿。出现了什么问题，他们只能简单地就是非作出判断，采取临时抱佛脚的方法解决。
所谓组织，就是“organization”，是由各种因素错综复杂地交织在一起，并随环境而变化的有机体。仅凭年轻时浅薄的经验以及一知半解的理论，在组织中是无法行得通的。这些人讨论的结果只能使问题更加复杂化。“愚笨的人是想不出好主意的”——这句话说的正是这种情况。
我们需要的是这样的专家——他们从基础知识开始，进行系统学习、亲身实践，对经验反复消化并不断积累，经过持续的训练，他们能够把自己所学到的知识提供给别人。
与管理有关的专业知识和技能以及在现实世界中积累的经验,是必定要贡献给某一个组织的，可能是企业这样的赢利性组织，也可能是政府机关、公共团体机关、自治体、大学、医院、公寓管理组织和居民管理委员会等非营利性组织。
事实上，麦肯锡、波士顿咨询小组以及贝恩等世界性的咨询公司，它们不仅为企业，也为国家、自治体，甚至是美术馆和管弦乐队等各种组织提供咨询服务，并且取得了惊人的成果。总之，我想着重强调的是，真正的专家是任何地方都需要的，并且这种需求在今后会越来越强烈。
“退休以后，想专心致志地做一些想做的事”——抱着这种想法的商人多得出乎意料。这种想法当然无可非议，不过我看到过无数位可喜可贺地迎来退休之日的经营者，他们的兴趣却无法长久，最后只得半途而废。
事实上，虽说有财富、有时间，但也没有人终年外出旅行或是不停地收集古董，无论是谁，最终都会感到厌倦。于是，他们觉得下属还留在公司真好，开始在无人请求的情况下发表意见，插手经营方针和人事管理，动员有些资历的员工组织起“影子内阁”。
这些人的确是成功人士，他们在竞争中获胜，作为公司职员已经出人头地，但他们退休后还插手公司的内部事务，在这些人中是没有专家的。此外，他们非常愿意和人打交道，在参加地域共同体的活动以及志愿者行动时，会突然拿出名片，在无人询问的情况下开口便说：“我以前是某公司的董事”。
对能够称之为专家的人而言，是不存在退休这个概念的。这是因为无论本人是否愿意，都会不断有人或组织来请求他的帮助。他们对社会上所说的“退休后的晚年”也感到非常兴奋，但是社会却不允许他们悠闲度日。如GE的杰克·韦尔奇，退休后，他依然是各方面都争抢的人物。
此外，专家全身都浸透着职业化特性——他们讨厌马马虎虎，因此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心竭力。
在此，我想修正一下前面的说法，我在前面提到“准备花费一生的时间去磨砺自己”，准确地说应该是“已经经过不断磨练的人”，他们的好奇心永不厌倦。
重振雅马哈的川上源一先生以及索尼的创始人之一盛田昭夫先生生前，我曾经与他们因公或因私有过很多交往的机会，这两个人提问的方式可以比作“机关枪”。IBM的前CEO路易斯·郭士纳曾经与我共事，他也是这样。
1993年受聘于IBM之初，关于电脑，他是个外行。他曾就职于美国运通公司和RJR纳贝斯克公司，听到我来美国的消息后，他立刻打来电话，约我第二天一起吃早饭。第二天早上，我应邀前往，他省去问候语，刨根问底地询问了一些问题，诸如“最近全球的货币动向有什么变化”、“韩国的饼干业在M&A（并购）方面能做些什么”，等等。我甚至想：“仅花20美元，竟然问了这么多问题”。郭士纳简直像是患了严重的“求知病”。
要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。
我见过成百上千位经营者，对他们而言，这种自信是必要条件，但仅有自信是不够的。在飞机起飞、上升、驶入航线的过程中，需要助推器不断提供能量，与此相同，如果在自信的背后没有好奇心作为助推器提供能量，是无法到达一流的境地的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。
来源：长江商学院
