咨询类型

国有企业/战略规划

企业概况 

某水利水电企业是水利部直属企业，以大型水利水电工程建设与项目竣工后运营管理为核心业务，并逐步发展成为包括水力发电、水利工程建设、水利工程咨询、房地产、旅游等多种业务的大型企业集团；截至咨询前，集团公司总资产近300亿元，年营收16亿元，年盈利2.5亿元。

客户问题

客户希望通过本次战略规划咨询明确未来的发展方向与战略目标，充分开发利用企业拥有的各种战略性资源，重新激发员工当年首次创业时的艰苦奋斗精神，实现企业新的跨越。

问题分析

1、受到前期核心水利工程竣工和发电厂机组全面投产的影响，公司水电工程施工管理业务量剧降，发电收入也接近峰值，未来增长空间不大，本次战略规划的最重要任务就是寻求企业新的战略增长空间；

2、该企业作为国有企业，一是法人治理结构还不健全，管理体制需要进一步完善；二是激励机制改革还不到位，激励效应也不明显，不能很好地适应企业未来的发展，需进行现代企业制度和内部激励机制的改革；

3、在员工思想方面，普遍缺乏忧患意识、满足现状、不思进取，认为没必要去开拓市场；有的职工过于依赖企业，存在“大锅饭”、“铁饭碗”观念。

咨询处理

项目启动后，项目组按照战略规划咨询的专业理念，实施了如下工作：

步骤一：内外部深度调研。一是对包括所有公司高管、中层正职在内的40余人次进行多次访谈，对全体职工进行了问卷调查；二是研究了总公司、各子公司过去五年的年度总结报告、财务报表及其他大量文件；三是研究了目前所涉入的水力发电、工程施工、工程咨询、旅游、房地产等行业的宏观环境、政策法规、企业优劣势；四是研究了包括小水电、风电、太阳能和抽水蓄能等清洁能源领域的发展机会；五是研究了三峡、二滩、黄上游、汉江、清江等标杆企业的发展战略和发展轨迹；

步骤二：战略规划的提出。在全面深度调研基础上，提出未来五年企业主要发展思路、管理模式和经济指标。其中在管理模式上，提出将总公司改制为（集团）有限责任公司，以发电厂为主体筹建电力股份有限公司以图上市，成立后勤服务有限公司，积极稳妥推进子公司股权和业务的市场化改革；在经济指标上，提出了年营收从16亿元增至30亿元、利润翻一番至每年5亿元的目标，并对目标按照企业、年份进行了详细分解，研究分析了各分目标实现的主要途径与策略；

步骤三：战略目标的沟通。战略必须进行深度沟通，在企业内部取得广泛共识才能有利于执行。主要规划思路提出后，首先与企业内部战略规划小组成员多次研讨达成共识，其次对公司领导班子汇报并逐一回访听取反馈意见并做必要的解释，然后对公司工会会员进行讲解并征求意见，最后是在企业年底的职工代表大会上正式通过企业的战略规划报告，使之成为企业发展纲要。

咨询效果

效果一：通过大量的事实、数据，明确了未来的发展方向，在企业内部取得了广泛的共识，其中体制改革的模式和年营收30亿元的目标，企业内部从普遍不接受到最终认可，指引了企业未来发展的方向和目标；

效果二：由于该战略规划为五年战略规划，随后每年年底企业都邀请项目组成员参与进行战略规划审视，提出专业意见，并在战略执行至中期时进行了微调；

效果三：截止2014年，该战略规划期结束，回访表明，除受制于水利部的体制改革未能全面按原规划实施外，其他各项战略目标基本全部实现。