百度认为，实现团队管理和建设员工激励机制除了股权激励以外，最重要的是发挥员工的主观能动性，这种动力源于他们对自己工作的兴趣和激情，以及对自己团队的忠诚和认可。

招最好的人

汇聚国内外顶尖科技人才，共谋大事。招聘优秀人才从来都不容易，现在的经济形势则加剧了这方面的挑战。百度业务的全球化趋势增加了公司对顶尖技术人才的需求。

公司招聘时采用的做法是尽量找到每一个职位需求的源头，通过这个渠道更加贴近候选人，最终会有一些个人能力及文化价值观上的综合考量。在试用期内每位百度的新员工都有一位配对的新人文化导师，导师会带领他们更快地融入到百度“简单可依赖”的文化价值观中，同时也对一些与公司文化不匹配的员工在转正时进行一票否决。针对90 后这样不确定、不成熟且流动性比较高的员工，百度建立了一套领导力和人才成长机制来解决这个问题。

公司会着重从价值观、能力素质、绩效管理和使命感这4 个方面给他们设定要求以及安排相关培训，通过价值观管理帮助员工实现自我管理，即将企业价值观“写入”员工的思想，让员工的思考模式、行为方式与企业目标保持一致。归根到底，企业的优势和特征来源于各成员特征的有机组合。百度确定的基本理念之一就是：以团队精神来实现共同目标。

百度要求员工相互帮助、相互配合，学习如何处理艰巨任务带来的挑战，最后共同完成任务。

控制员工流失率是许多企业，尤其是互联网公司不得不面临的问题。如果公司能在员工录取阶段就将那些与公司价值观不同的人排除在外，在日常的管理中让员工更多地感受并接纳公司的文化价值观，那么公司的管理就会变得相对容易，也能留住更多培养出来的优秀人才。

给最大的空间

优秀的人才成长机制给予每个员工最大的发展空间，发挥其所长。这里所说的空间，不仅是舒适的办公环境，更重要的是给员工一种使命感。百度为员工提供专业和管理双向职业发展道路，系统性地制定人才发展规划，这让每位员工都有权利选择自己合适的成长道路，合理地规划自己的成长路径。与此同时，百度有着一系列特色的人才培养方法：

1. 小马拉大车。人的潜能很大，百度要用挑战性的工作，验证每个人的潜力。让一些能力、经验还没有达到这个岗位要求的员工去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，就给予相应的晋升，以此形成一种激励机制。

2. 传帮带。通过导师制度，帮助新人快速成长。

3. 优秀的人才互相激励。你能走多远，取决于与谁同行，只有和优秀的人在一起，你才会变得更优秀。公司通过这样的横向比较，让每个人都感受到在这个组织里发展和成长的压力，要么脱颖而出，要么自动退出。

4. 内驱力。有理想、有追求的人能走得更远。公司会制定相应的人才标准和考核体系，对人才进行实时观察和多角度评估，同时委派一些具有挑战性的任务，考察他们的工作表现是否能够符合预期。正如某些商家会预测哪些消费者会离开而必须加大营销力度一样，百度也同样会预测哪些员工可能会表现低于预期并对此在人事上做出努力。为此，公司在后台设置了一整套大数据测算系统，通过追踪每位员工的工作成效，对员工进行多方面的了解。在百度，只要你做得好，你就能获得更大的空间和更高的晋升。

看最后的结果

任何高绩效公司都会追求结果导向，即以业绩成就来做评判，不论资历、年限等，百度亦是如此。百度强调不唯KPI、引入DELTA（即增量，指员工对公司全年的贡献）的概念，采用先验和后验相结合的绩效考核方式，以对公司的贡献和价值来衡量员工的产出。普惠福利讲究平均性，每个人机会均等，而百度强调的是差异化，通过差异化的管理方式，员工会更具自驱力，让优秀人才脱颖而出。百度每年都会对员工进行360度评估，查看他们在文化价值观上的表现，如果不符合公司所倡导的文化，或没有将自己的业务能力提升至更高的水平，是没有机会获得晋升、加薪以及更高奖励的。所以，文化价值观、胜任力和DELTA是百度突出促进差异化，让人才脱颖而出的3个维度。

公司会依据考核列出一张淘汰名单，当然，也会设置一个潜力股计划，如果某些员工成长非常迅速，超出公司大多数员工，就会被纳入潜力股名单。公司会为这批人才提供更多的发展资源、机会和空间。同时，百度加大了强制分布的淘汰比例，拉大了两端的比例，压缩了中间的空间。比如说，起初的中间空间在70-80%，调整之后，只有60% 左右。

这是为了激励优秀的人不断努力，并且淘汰掉那些达不到公司要求的员工。每年，绩效在最后一档的员工是要自动淘汰的。绩效连续两年获得第一档和第二档评价的员工也会设有专门的绩优奖，鼓励他们做得更出色。

为了让公司保持创新基因，打破部门壁垒，最大化发挥出员工积极性，百度设计了黑客马拉松（Hackthon）比赛。这不仅是一个新的尝试，而且是一个切切实实将想法和创意落实到行动的机制。员工有新的想法可以提出申请，说明你要做的事情以及希望达成的业务目标。公司会针对这些想法进行评估，如果觉得可行，会准许你组建一个10 人小团队进行尝试。员工创新方面的参与度越高，给公司带来的商业利益越高，另外，参与的程度不同和参与度的差异也可以反映公司管理的有效性。

“我们的办公室、服务器会折旧,但一个公司始终在增值的就是每一位员工。”

人力资源领域的权威学者戴夫·乌尔里克（Dave Ulrich）打过这样一个比方：商业竞争好比打牌，成本、技术、分销、制造、产品特性不过是些普通的花色，它们只是你参加这个游戏的最低条件，并不能保证你赢到最后。他说，在这场游戏中，真正的王牌是组织能力，包括速度、响应性、学习能力和员工的素质。培养这样的组织能力，正是人力资源管理的使命。

百度人力资源管理重新界定了人才的获取、培养以及激励机制，在制定人才的培训与发展计划方面卓有成效，极大地提升了公司的领导力。这既是百度人力资源管理的亮点，也可总结为百度入选最佳雇主的原因。（网络资源）