私人董事会不只为CEO们提供了一种新的领导力发展模式，或将引发一场企业家的学习革命。它近乎完美地迎合了这个时代的互联网精神：平等、参与、去权威化、去中心化，成为“后EMBA时代”CEO们社交、学习、互动与成长的重要方式。

“私人董事会”的英文原文是“Peer Advisory Group”，直译为“同僚咨询小组”。据了解，私人董事会起源于二十世纪五十年代美国一群企业家的领导力实践，他们尝试用定期小组会议的形式进行群策群力，互相帮助以解决各自的难题。在中国，私人董事会模式的引进最早始于2009年，不过直到2013年，私人董事会才在中国企业家圈子中逐渐引发广泛的关注。

CEO的痛楚与挑战

“通常，企业领导者的痛楚要多于权益，因为并非每个人都能理解他的决策和大局观。”前花旗集团管理咨询董事长兼总经理陈文芳说。

作为伟事达全球首位华人女性总裁教练，陈文芳发现，CEO在面临各种战略决策和内部管理难题时，往往缺乏有能力、有经验、可信任的人与之商量。而RHR国际管理咨询（RHR International）的调研结果也显示，高强度工作、同事间缺乏信任，容易使CEO产生被孤立的潜在危险感。在被调查的CEO中，50%表示自己正忍受着孤独，61%的人认为这种隔离感阻碍了他们的能力发展与绩效提升。并且，以首任CEO为最，有同感的比例高达70%。

私人董事会模式的诞生，恰好满足了企业领导们上述的共同需求。它就像一个为企业家定制的迷你型商学院，既是一个私人智囊团，也是领导者个人能量的支持圈。

TIPS：CEO们的痛楚

·自己被期待无所不知并做出正确的决定

·员工甚至家人并不理解自己的特殊挑战和压力

·在不影响自己领导者角色的情况下，没有人愿意和自己分享

·缺少一个公开的“共鸣板”来听取自己的想法和最真实的反馈

·花费太多时间在当下的事务，而未能聚焦CEO最重要的工作——为公司创造未来

领导力发展新模式

最早将“私人董事会”概念引入国内的伟事达中国创始CEO兰刚认为，私人董事会这种模式是帮助CEO发展领导力的最佳捷径，甚至是可面向所有资深企业管理者的最佳模式。原因在于，私人董事会拥有独特的学习理念与运作模式。

小组构成严谨

在形式上，私人董事会由小组构成，每个私人董事会小组通常由10到16位企业家组成，其下限一般为8人，上限不超过20人。每组会分别配有私人董事会教练、秘书，教练负责帮助企业家组员梳理和聚焦需要讨论的焦点议题，增强会议的价值。

兰刚指出，小组组员都是来自不同行业、没有直接竞争关系的企业家。他们要想进入私人董事会小组，需要经过私人董事会教练的面试和筛选，主要标准包括：

·他是否理解和认同私人董事会的核心理念，冲着找钱或项目而来的将被拒之门外。

·他是否值得信赖，要能严格遵守小组的保密规则。

·他是否展现真我，要能坦诚沟通和对话，能以开放的心态接受别人的建议。

·他是否对持续发展自我表现出强烈的愿望。

陈文芳强调，私人董事会的组员不能是刚创业的企业家，因为创业者的关注点更多是聚焦于本企业的具象事务，尚未转移到个人领导力的发展需求上来，而私人董事会讲究的是组员间相互的领导力智慧给予与获取。

因此，在私人董事会模式中，十几人组成的小组与公司内部董事会或高管团队的规模相当，企业家可以在其中尽情地磨练如何凝聚共识，包容不同观点，培养系统思维，而不再是依靠传统的威权和命令。这种协作型领导力发展模式对于新时代企业家的成功至关重要。

教练是灵魂人物

私人董事会教练是私人董事会的核心。有时，它也被业内人士称为总裁教练或“领教”。这个角色比较特别，他既不是纯粹的行动学习教练，也不是简单的主持人，或是高高在上的导师，更不是搞行政的班主任。

前惠普大中华区总裁、ATA公司CEO孙振耀在担任领教工坊1202组领教之初也发觉，私人董事会里最难做的就是领教角色。孙振耀表示，自己原以为做领教是去讲课，结果发现最不需要的就是授课，而真正需要的是带领。事实上，在领教的带领下，让所有企业家组组员学会看清问题的本质，通过案例剖析与相互PK，找到各自解决问题和发展领导力的最佳方案，这正是私人董事会模式的核心价值所在。从技艺手法来看，这种“灵魂”角色突出表现在：

·强调组员与领教的对话，更要激发组员之间的高质量对话，而非单纯的提问。

·像编导一样策划小组会议，通过各种形式的交流确保组员的兴趣和能量。

·不在于解决具体问题，而在于通过解决某个问题，帮助企业家认清自我，启迪智慧。

学习主题现场表决

在学习主题上，私人董事会的议题都是企业家们常常夜不能寐的重要战略决策问题。孙振耀认为，提升CEO领导力的最佳途径就是解决实际问题。因此，对话内容是企业家真实存在的难题，而不是假设性问题。这是私人董事会学习模式的一个重要特征。

除此之外，私人董事会一般不设固定的主题，主题通常产生于小组会议现场的表决。或许，商学院会预先告知学员将要学什么，而私人董事会不会。这样做的好处是，能直接扣准企业家的心弦。不过，尽管私人董事会的对话主题是流动的，但组员和长效学习机制是不变的。

后EMBA时代的私人董事会

对于CEO领导力学习模式，孙振耀指出，目前在中国，商学院、总裁班、企业内部高管培训项目等是常见的几种形式。其中，商学院仍是国内企业家提升领导力的主流选择。

孙振耀认为，商学院也好，总裁班也罢，都是一种传播知识的教学模式，以讲师为中心，通过大企业的过往案例来研究和处理问题，但这些案例和学员自身基本不存在紧密的关联。这与私人董事会更注重当下案例、现实难题的对话模式形成鲜明对比。

兰刚则更为直接地指出，中国企业家更需要私人董事会模式，因为中国正在进入“后EMBA时代”。这个时代有几个非常重要的变化：

·知识不再稀缺，学习随时随地发生，不再局限于课堂，而私人董事会是一种社区化学习模式。

·知识生产正在“去权威化”，企业家们既是知识的消费者，也是知识生产者，私人董事会恰好提供了这样一个新容器。

·知识过剩，并难以经过“消化”转化为智慧，私人董事会则是一种帮助企业家把知识内化为智慧的消化酶。

有意思的是，目前，参加私人董事会的企业家大都接受过商学院教育，这也是为何私人董事会被趣称“后EMBA”的原因。与EMBA课程学习相比，私人董事会不再做管理知识的系统传授，而是以企业家眼前的实际领导力问题为中心。

另一个不同点在于，商学院通常以“班”为单位，学员一毕业，即宣告学习期的终结；而私人董事会是以“组”的形式展开，学习周期可以长期延续。比如在欧美，已存在十年或数十年的私人董事会小组颇多，很受企业家们的欢迎，早已超越了普通学习圈子的价值。

中国私人董事会需求巨大

尽管私人董事会在中国尚处起步阶段，但这种学习模式的成功实践，预示着中国企业家对私人董事会的巨大潜在需求。

“私人董事会发展的重要意义不只是为企业家们提供了一种新的领导力发展模式，它还将会触发一场企业家的学习革命。”兰刚认为，私人董事会在2013年的中国再现爆发式增长的苗头，是缘于它近乎完美地迎合了这个时代的互联网精神：平等、参与、去权威化、去中心化。所以，私人董事会模式极有可能影响“后EMBA时代”CEO们的社交、学习、互动与成长方式。

在中国企业快速变革、国际化的过程中，企业家的领导压力和自我挑战持续不断，更拓展了私人董事会模式的市场生存空间。如果说对话是几千年来人类获取智慧的最佳途径，那么，只要人与人还需要高水平的对话，私人董事会就永不过时。（网络资源）