高管们做的事情都是“战略性”的？并非如此。由于缺乏统一的战略地图，高管们各自为政，做着自以为重要却不一定对企业重要的事情。事实上，他们也缺乏面对老板这个用户的“用户思维”。

战略会上，我们首先为企业梳理出商业模式；而后又在商业模式的基础上解码出战略体系，确定关键战略领域；最后，我们在关键战略领域中再进行筛选，选择战略的堵点，并制定关键战略。这意味着，有的关键战略领域已经被剔除掉了。在实践中，即使放弃了有的关键战略领域，但这也只是让企业更聚焦于堵点，其他的关键战略领域，由企业其他的管理系统来支撑，不用将其提到一个企业“最高的战略级”来关注。

但是，“放弃”仍然是高风险的。毕竟，我们的假设是企业有其他的管理系统来支撑那些关键战略领域。但现实中，企业可能并不存在这些“其他的管理系统”，以至于堵点解决了，却会因为其他战略领域的问题而导致功亏一篑。另外，大家对于关键战略的理解各异，关键战略本身就不可能执行得很完美。

所以，当专家教练感觉到企业存在上述问题后，在精英会开始前为管理基础薄弱的企业补课便很有必要。我们可以通过重做战略地图达到两个目的：一方面让企业建立更加平衡的管理系统，能够关注到相对全面的关键战略领域；另一方面让高层统一思路，站在公司的高度明确每个关键战略的深层意义。

高层任务描述

先提一个问题：高管们做的事情都是“战略性”的吗？并非如此。由于缺乏统一的战略地图，高管们往往各自为政，做着自以为重要却不一定对企业重要的事情。事实上，他们也缺乏面对老板这个用户的“用户思维”。

这不怪他们，而要怪老板，如果企业的商业模式和战略不能够让大部分高管都听懂，显然就是他的问题。我接触高管时，他们会抱怨老板的思路不清，说得有理有据；但在接触老板时，他们其实早就有谋篇布局，说得更有高度。其实，这就是个沟通问题，需要用高效的“对话武器”来解决。

不妨听听高管们会说什么，并这样描述今年要做的三件大事：

我今年要做……

这件事要做到……（程度、目标）

这件事对于公司的意义是……（最好连接到财务指标、客户指标，但不强求）

这一步的意义有二：一是摸清“事”。了解高管们心中“实际的”重点工作是什么。老板的思路绝对是要有所突破的（相对一般趋势），如果这种思路在有的方面居然没有高管承接，并“放在心上”，那么企业的走势基本不会与去年有太大区别。所以，走完这一步，专家教练心中应该有一幅基本的战略地图，接下来就是要填补那些没有被承接的关键战略领域或关键战略；二是弄清“人”。这相当于高手对决时的“搭手”，很快就能摸清对方的“内力”。有的高管描述自己的重点工作根本就不在战略主线上，那么，他一定就是局外人或者半个局外人。在组织讨论时，专家教练既可以更有针对性地面对“主力”，又可以有针对性地激发“替补”主动承担任务。平时大家都是高管，似乎“只有分工不同，没有高低贵贱之分”，但后面的战略地图一旦形成，所有人就会发现谁是“主力”，谁是“替补”。

某高管团队描述完任务后，我居然发现80%的任务都压到一个人头上。可以想象，“一人干，多人看”的战略执行又怎能落地？

常见的误区是，高管们容易将目标当大事，例如：将管理费用降低30%。另外，他们还往往喜欢说大目标，但目标越大，事情就越虚，例如：建立成本控制体系。此时，专家教练一定要逼问：“您做的事情是什么？”只有说到具体点上，工作才会被他人所理解，才能放到战略地图里，成为系统中的一个部分，并得到相应的支持。

战略地图一：平衡积分卡

一定要有一幅高管们都认可的战略地图，否则在企业内部没有统一的语种。但选择什么样的模板？这至关重要。好的战略地图模板能够让所有的资源更有效率地指向结果，反之则会把路带偏。这里，有两种常用的战略地图模板供参考。

第一是针对传统业务，我推荐卡普兰和诺顿基于平衡积分卡（BSC）开发的战略地图。这个工具首先确认了企业在财务层面的目标，而后倒推到用户层面、内部流程层面和学习与成长层面，几乎能够囊括从核心竞争力理论到定位理论等主流的战略学派观点。

从财务层面上看，要确定企业究竟是要采用“生产率战略”还是“增长战略”。前者需要改善成本结构，挤出成本中的水分或提高资产利用率，将现有的资产盘活；后者要寻找“增长点”，增加收入机会（开发新产品、新市场、新伙伴）或提高客户价值（现有客户挖出更多盈利）。

从客户层面上看，要确定企业的用户和产品；从内部流程上看，要确定为支撑价值主张，需要什么样的核心流程；从学习与成长角度看，要确定为支撑上述核心流程需要什么样的无形资产。

当一幅战略地图被制定出来，所有的高管都会明确企业的战略思路，也会明确自己的位置，老板的布局谋篇被用最简单、直观的方式进行了呈现。

战略地图二：宙斯模型

第二是针对新兴互联网业务，我推荐海尔首创的宙斯模型。这个模型的特色是，其并非从财务出发来进行战略布局，而是首先关注用户。因为，互联网时代的特点是“用户即财务”，用户就是企业的财务数据，代表盈利空间，代表估值。极端的情况下，一些并不拥有实际资产的项目，仅仅依靠用户数，也可以获得市场的认可，罗辑思维、Papi酱等拥有用户数的互联网偶像能够获得投资，就是典型例证。

另外，没有与用户之间的交互，在平衡积分卡上定位出来的产品可能是错误的。

传统的商业分析是以“产品”为核心的。产品是满足用户的单维需求，要将不同的产品放到一起分析，产业也是疆域的边界。这种逻辑中，产业分析沿用S-C-P的框架，即行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、经营绩效（Performance）。确定行业结构是所有分析的基础，包括行业里的供需情况、产品的差异性、市场集中度、进入壁垒等。

但互联网时代的商业分析是以“人”为核心的。这个时代，产业结构被完全改变了，产业之间被打通，整个商业变成了“终端（导流）+云端（变现）”的大范式。不同的行业之间相互穿越，跨界打劫频频发生。以前，大家不会想到阿里可以打银行，腾讯可以打联通、移动……原来，这被解释为互联网人的跨界打劫，似乎是互联网带来的威力。但后来，大家却发现并不是互联网可以颠覆一切，一些行业杀入的互联网人也成了炮灰，尤其是一些想当然的O2O商业模式。现在，大家终于明白了，关键是要看互联网制造的“场景”成立不成立，这代表用户愿意交互。所以，未来不是产品打产品，不是公司打公司，是行业打行业，是生态打生态，是入口打入口，是场景打场景。

正如张瑞敏所言，没有经过“用户交互”的生产都应该被叫停，因为，那极有可能是库存。探究一下这句话，如果仅仅分析产业结构，看到有空间就进入，看到没空间就止步，肯定是错误的。因为，“空间”的存在既不是充分条件，也不是必要条件，用户的心智有多重，关键是在某个层次上找到能够触动他们的“点”。找到了，即使原来有旧爱，产品也会变成新宠；没有找到，即使产品各个方面表现得再好，也无法进入用户心智。

从交互用户（Zero-distanceto users）上看，这一模型要求回答四个问题：我的用户是谁？我能为用户创造的价值是什么？我能分享什么价值？我的经营战略和客户战略是否一致？这就是互联网商业模式分析中验证场景或用户刚需的步骤。

从人力资源（Entrepreneurial Employees）上看，互联网项目成功的关键是人，而且是要有企业家精神的人——创客。确定有创客能够做事了，这个项目才能启动，之后就需要确保FU（职能模块）、中平台主、大平台主能够协同支持项目。

从预算零差（Unified commitment&Process）上看，项目的目标应该在“零库存、零签字、零冗员”的“三零原则”下才能实施。这是一种“实现算赢+过程控制”的方法，两者都是海尔的一贯基因，海尔在上世纪就延续过来的OEC管理模式（日清日毕）更是为这种过程控制打下了坚实的基础。

从闭环优化（Sharing valuewithstakeholders）上看，是要确保每个阶段里，项目的利益攸关者都能分享到“用户付薪”，即分享到项目为用户创造的机制。具体的方法包括设置基本酬、拐点酬、对赌酬等，好似一个严密的风投锁定机制，确保风险共担，收益共享。

简单来说，完成了这幅战略地图后，企业就以用户为起点，确认了有人做事，有钱投入，而且控制了过程风险，确保了即时分享，想成了强大的动力机制。

重找堵点与关键战略

无论选择哪条路径，战略地图被制定出来以后，我们能够根据这个基础来寻找堵点，并制定关键战略。在原来的模式中，我们通过使命-愿景-远期目标-近期目标-关键战略领域的分解步骤，得到的堵点可能不够全面。原因很简单，原来是“感性地”从远期目标分解到近期目标再到关键战略，更多的是依靠经验而不是模型。

而一旦我们按照战略地图寻找堵点，基本上就不可能有遗漏。一般来说，在企业的战略地图中，会有几条明显的逻辑，穿越几个维度指向最终的目标。这几条逻辑中，一定有若干的“堵点”，否则就不会上升到战略层面（战略地图），成为企业在战略期内必须有所突破的关键。

例如：有的企业流程是正常的，但缺乏关键的人力资本来支撑，那么，人力资本的缺失就是“堵点”，关键战略就是要“打造关键的人才队伍”，我们为其制定“百川战略”，要求百川汇流，“抢夺”行业内一切的优秀人才，甚至制定人盯人的挖猎任务。

当然，上述例子是以平衡积分卡为模板，属于“学习与成长”和“内部流程”两个内部维度上的堵点。有时，内部是没有问题的，但外部找错了方向，此时，就应该对“财务层面”和“客户层面”进行相应调整。

例如：有的企业定错了目标客户群，执着于老用户的深挖，但其实，这已经是一片红海，而且老用户的消费潜力已经被挖掘殆尽。此时，我们为其制定“新大陆战略”，提出要转化一批最大可能的新用户，将产品势能迁移到“新大陆”去，随后，企业所有的流程和无形资产的资源都自然指向这个新的方向。

再比如：有的企业定错了财务导向，执着于做增长，实际上，外部增长已经没有什么空间，关键是要盘活资产。此时，我们为其制定“效能战略”，提出要降本增效，锁定了六大存在水分的费用领域，提出要将这些领域的费用降低35%，随后，在客户、流程和无形资产上，企业都被这个财务目标调动，形成了合力。

所以，最后一步是寻找逻辑链条上的堵点，并确定能够突破这个堵点的关键战略。平衡积分卡和宙斯模型这样的专业工具会呈现出企业需要的战略逻辑，总裁教练只需要引领企业的高管层检视堵点即可。

在战略地图被确定以后，各个环节的操作方向都会呈现出来，这些操作一定要锁定指标和目标，而指标和目标一定要背到高管身上，否则再好的战略地图也会被架空。在堵点和关键战略确定之后，每个关键战略都需要有高管来牵头执行，假设今年企业有三大战略，就相当于要打“三场硬仗”，高管需要“领仗”。高管“领仗”之后，其并不是孤立的。一是战略地图里已经说清楚了相互的协同关系，某人领到的财务指标可能需要另一个人的支持，那两人就是指挥和副指挥的关系（不是单人领仗）。二是为了最大程度调动企业资源突破堵点，我们还建议组建无边界小组作为领仗高管的“亲卫队”，专门负责关键战略的执行，这形成了更基层的协同关系。

今天的竞争已经白热化，互联网改写了商业底层逻辑。根据我的观察，大概有80%的企业需要补上这一课。甚至一些优秀的企业也愿意“浪费”2-3天的时间重新做战略地图，为的是“好上加好”。(网络资源)