——基于劳动态度分层的人力资源管理机制建设

一个企业，只是简单地把内部可用之人区分为劳动者、奋斗者以及高能量的奋斗者，而不在管理机制上予以差别化的对待，则企业想要的文化状态依然不能达成。

所以既要在劳动态度上合理地把人区分出来，更要有差异化的管理机制，真正实现“不让雷锋吃亏，奋斗者定当得到回报”的组织愿景。

这样的HR机制，如何构建？

（一）HR体系的顶层再设计

首先，企业HR体系构建的顶层思路须当重塑。传统模式下，企业的HR基于三个平台对“人”做管理上的区分。

一是“能力”。凡属于组织发展所需要的不同类型和等级的能力，均对应不同的机制（晋升与淘汰、激励与约束、授权、赋能与管控等等）。

二是“责任”。企业通过组织建设来践行自身的事业理论，由此层层分解而形成一系列的责任单元。最小颗粒度的责任单元，是“岗位”（“坑”——注）。任何一个岗位，均有特定的责任定义，与之对应的是属于不同能力类型和等级的任职者（“萝卜”——注）。不同的责任岗位，可能执行不同的选拔、晋升与淘汰方式，评价、奖励与惩罚机制，授权、赋能与管控手段等等。

三是“绩效”。“萝卜”们创造的岗位工作绩效是有所差异的，必然也会对应不同的待遇。实践中，绩效直接对应的是工资之外的奖金；间接来看，绩效对应的管理机制更多，可能应用到工作与人的关系管理的方方面面，如任职者胜任能力评价、能力盘点与赋能策略、劳动态度分析（从绩效结果以及达成绩效的过程来判识员工的劳动态度——注）等。

“不让雷锋吃亏，奋斗者定当得到回报”一旦成为干部员工的共识性诉求，上升为组织的共同愿景层面，则在上述三个人力资源管理平台之上，还应增加一块新的“基石”——劳动态度。惟有对劳动态度进行科学的分层，在人群中识别出偷懒者（所得大于付出——注），劳动者（所得=付出——注）和奋斗者（付出大于所得——从短期看，注），并匹配予差异化的任用与待遇，才可能真正促使这一理念落到实处。否则，“雷锋”只会是个“传说”。

（二）厘清态度与责任、绩效和能力的关系

人力资源管理的本质，是在组织化（而非个体生产——注）环境下，对“人与工作”之间的关系予以有效组织及合理安排，以获得劳动效率的最大化，促进组织目的达成。一切人力资源管理活动，都必然聚焦到“人与工作”之间的关系上来。

人开展工作的基点，是组织赋予的责任。工作必须产生绩效，是一切人力资源管理活动的价值归宿。工作是否产生绩效，取决于两个彼此独立而又内在统一的关键驱动因素：工作能力和劳动态度。故而任何组织的人力资源管理基石与平台，均应奠基在这四个基本要素之上，由此构成人力资源管理平台的陀螺架构。如下图所示：

基于劳动态度的科学分层，与人力资源管理的其它平台必然发生密切的关系，并非完全独立的封闭式管理平台。

1、组织需要“人”具有怎样的劳动态度，取决于其事业理论，并最终落实到与“人”相对应的岗位工作责任上来。履行特定的责任，需要特定的思维与行为方式（所谓“战略决定企业的文化”，体现的正是这个道理——注）。所以，关于劳动态度管理平台的顶层设计（构建一个什么样的劳动态度管理平台——注），应当从组织的事业理论中找到答案；要求或允许“人”以什么样的劳动态度工作，应当基于他所担当的组织责任来思考。

2、态度是影响工作绩效的两大驱动因素之一，绩效必然也就成为劳动态度的关键度量物。这正是实践中我们大量引入绩效结果来反观个人劳动态度的管理依据。任何轻视甚至忽略绩效因素的劳动态度标准，都是非科学的。企业在构建和维护劳动态度分层管理平台时，必须以此为根本指针。

3、工作能力中的一部分，会与个人的独特天赋、成长环境、所受教育及基于人生经历的经验因素有关。另一方面，行为心理学的大量研究成果表明，长期来看，个人所拥有的许多工作能力，都是其劳动态度在实践中持续作用的产物。譬如，个人若总是积极乐观地面对现实，就可能锻炼出很强的解决问题能力。碰到困难绕道走，久而久之个人会削弱或丧失解决问题的能力。由此，基于事业理论的战略性赋能，组织不可能不考虑劳动态度的因素，通过长抓不懈的文化建设来锻造员工队伍的高素质；同样道理，组织的劳动态度管理，也当服务于企业的战略性赋能。

在概念上理顺了人力资源管理四大平台的相互关系之后，我们便可以具体探讨基于劳动态度分层的差异化HR机制了。

（三）差异化机制的基点：“劳动者”的待遇

凡经企业确认的可用之人，签过劳动合同之后，双方就构建起了符合法律框架的劳动合作关系。对劳动者来说，需要在企业分配的工作岗位上履行职责，并遵守组织的劳动管理制度，这是他的法律义务和职业本分[i]。而企业组织，则需要在法律框架之内，为劳动者提供必要的工作、劳动工具、劳保手段、工资以及基本福利等。这是企业的法律责任，不能回避、不应推脱。

除开法律要求的基本福利，例如养老、医疗、工伤保险等之外，企业往往会针对全员定期或不定期地发放相关福利。譬如说，中秋节发一盒月饼，加班了发放夜宵补贴并报销交通费用等等。这一类惠及全员的福利，虽然法律并不一定强求，但应当被默认为是基于劳动合同关系的，不应因为劳动态度的差异而有所区别，否则便可能构成不当歧视，为通行的企业伦理所不齿。

奖金被普遍认同为对高绩效表现（结果或过程）的鼓励。不一定人人都有，更不应该平均分配。劳动关系法规也不保护不带限制条件的奖金诉求，劳动者对此不能强求。当然如果个人认为公司（制度+领导，注）的绩效机制有问题，不公正、不公平，可以提出申诉；也可以用脚投票，离开这家他不能给予认同的组织。

高绩效表现与劳动态度可能有关，也可能无关。劳动态度一般而工作能力较强的员工并不罕见。如果他们创造了高绩效，那就应当获得相应的奖金，不能因为劳动态度而有差别。

总结下来，如果一个员工，他的劳动态度真的很一般（概括来说就是“打工心态”，但也还没有触及企业的底线——注），而公司因为各种原因还必须得用他，则不论其能力有多强，过往业绩表现有多好，上述待遇都是他可以享受到的全部了。原则上，不可以有更多，除非他改变了劳动态度！

（四）与奋斗者共享企业持续发展成果

1、差别化待遇的极端必要性

根据劳动态度分层理论，比劳动者（具有“打工心态”，但也不会触及企业的底线——注，下同）表现出更符合组织意愿的劳动态度的，是“奋斗者”。

“奋斗者”往往认同公司所追求的事业，认为这份事业具有共同追求的价值，愿意多一些付出，以求得与事业的共同成长，即使在过程中承受一些个人委屈、短期利益上的损失，也不过分计较，甚至在所不惜。

这样的人，如果组织在待遇上与“劳动者”并无二致，那就属于让“雷锋”吃亏了。“雷锋”吃了亏，就会导致越来越多的人不愿意成为“雷锋”，甚至引发劣币驱逐良币的效应。相反，结合绩效表现，认可奋斗者的付出与奉献，给他们予差别化的待遇，不仅有利于激发“雷锋”继续艰苦奋斗，更能使“劳动者”感受到刺激，诱导同时也是逼迫他们放弃“打工心态”，转身投入事业奋斗的潮流之中。

同样道理，在奋斗者内部，也必然存在劳动态度上的进一步区分，譬如说一般意义上的奋斗者。他们具有一定的奋斗精神，但还可以表现得更好；或在某些方面奋斗与奉献行为突出，但尚不够全面；或奋斗精神时而强烈地显性化，时而又模糊不清，不能确信，不够稳定。更高层次的，则是高能量的奋斗者，在各个方面都能够稳定地表现出奋斗精神和奉献行为，进而成为组织“正能量”的源泉。这两者之间，同样要有差别化的待遇政策。

一句话，有台阶，方思不足；有落差，方有水流。

2、对奋斗者的差别化待遇必须体现在共享企业持续发展成果上

对奋斗者的差别化待遇应体现在哪里？因为你是奋斗者，工资就可以比别人高么？不行，因为工资对应的是岗位责任。

当然也可能有一部分工资对应的是任职能力等级。我们一般称之为是能力工资。它也与劳动态度无必然关系，而是组织对企业发展所需要的个人工作能力的某种认可。[ii]

福利和绩效前面已经分析过了，不再多说。

回过头来还得分析奋斗者对组织真正的价值在哪里？基于奋斗者创造的独特价值，来确定这个群体所需对应的差别化待遇。

如前所述，奋斗者往往与组织的“事业”关联在一起。事业是一个相对长期的概念。她当然可以按时间切割成一项又一项的工作任务，但所有的工作加总在一起，并一定就=事业。原因何在？

作为长周期概念上的“事业”，刚开始被组织提出来的时候，或许只是一个抽象的追求，或不着边际的梦想。很多人看了《扬子江的“大鳄”》（马云和阿里巴巴的传奇——注），二十世纪九十年末马云向政府官员、银行、企业客户以及很多他相中的“人才”兜售那个“让天下没有难做的生意”的使命时，几乎没几个人相信。所以马云以及他的团队处处碰壁，政府不给支持，银行融不到资，客户希望他做出有影响力的平台再来谈买卖。如果你只有打工心态，你一定跑了，决然难以坚持下来。

在湖畔别墅创业的那几年间，阿里巴巴有时不能如期发工资，创业者们需要承受无米面下锅的生活窘境，经常是拖着疲惫的身体深更半夜回到家里把一脸怒气，怨声不绝的老婆连哄带骗地伺候好，才能安享临睡前的那一刻个人精神世界里的静谧。不过大多数人的脑子里都还停留在“今天”的工作中，或在筹划明早会议的过程中打起呼噜。

奋斗者是信念的产物，信而愿则行。当行有果时，奋斗者应当分享到这份硕果。奋斗者必须具有先付出的态度，并且付出的当下可能并无相对应的回报。当这种付出长期积累下来在企业发展绩效上取得质变效应时，奋斗者有权要求对以往付出的补偿。奋斗者就像家庭的女主人，在劳动中呵护工具，节约不必要的开支，维护整体的利益，以放眼未来的心态委曲求全……正是这种比“保姆”多一丁点的劳动态度，创造出“家和万事兴”的好结果。所以女主人可能并不一定在外面工作，但在处置家庭权益上，她拥有与丈夫等身的权利。

所以对奋斗者的差异化待遇，应当体现在分享基于事业的持续发展成果之上。“劳动者”与此无缘，“奋斗者”当有回报！

3、分享企业持续发展成果的机制选择

理论上，奋斗者分享企业持续发展成果的机制有很多，并且随着实践的深入，相关的创新也会层出不穷。但到目前为止，进入实践探索并取得阶段性成效的大致有三种：

股权激励

这是最大多数施行奋斗者激励的企业的选择，通常也被称为“金手铐”工程。从字面上讲，“金手铐”首先是金光闪闪、璀璨夺目，意味着可观的经济价值；其次，它又是一副“手铐”。其蕴含的假设是，如果不持续艰苦奋斗，那“金子”就可能与你无关了。

除此而外，对奋斗者的股权激励往往在设计上遵循许多环环相扣的规则，譬如说，从“奋斗者”（包括高能量奋斗者——注）认证，再到奋斗者积分。达到相应的积分条件之后，才可能享受到股权激励。股权激励也不一定是一次性兑现的，而是施行配股制度，分多次（通常也意味着多个年份——注）给奋斗者配足，这个过程中个人必须保持好奋斗者资格，否则会遭受损失甚至需要从头再来。获得配股的奋斗者要等待公司上市之后才能交易所持有的股票，且上市公司大致都会界定一个锁定期，并且附带其它一系列以公司持续发展为前提条件或关键标准的业绩条件。最后当你可以出售股份的时候，你还需要是公司认证的奋斗者，否则不可以售出，除非你经过努力，再次通过奋斗者认证。

这一系列复杂但又直指人心的机制，确保了奋斗者必须持续艰苦奋斗；不仅要有奋斗的精神和态度，还要有良好的奋斗成效；不仅要个人业绩好，还要公司持续发展的业绩好。许多企业的实践表明，这是一套行之有效的奋斗者激励模式。

当然有的企业家和管理者可能会有顾虑：股权分享会不会导致持股分散，未来在资本市场上陷于被“野蛮人闯入”的被动？这么大规模的股权分享以及相应的管理机制会不会带来很高的管理成本？在这里可以很有信心地说，依据不少成功企业的实践，上述风险均可合理规避。与此同时，可能不能得出结论说，但凡“金手铐”制度运行得好的企业，都成功了。毕竟决定企业成败的因素很多，管理的有效性只是其中之一。不过实践可以揭示的是，确实有许多企业，通过对奋斗者合理的股权激励管理，创造了事业的更大辉煌。

在我们的咨询实践中，也有一些老板拒绝股权分享，同时不愿采取可行的替代方案，还又渴求干部员工表现得更敬业、更有担当、更能奉献、更关注公司的长期利益，更卖命地创造高绩效。又要马儿跑，又要马儿不吃草。相信这个时候，对咨询顾问而言遗憾总是远远大于工作成就感的。

企业年金

不论奋斗者激励采取何种机制手段，有一点是共同的，即激励物必须对人持续艰苦奋斗有必然的刺激作用，员工会认为真正“物有所值”（值得为此去付出、奋斗和奉献——注）的东西。站在这个意义上，不管是企业年金，还是股权激励都意味着组织持续发展成果的一部分，应当作为激励物而分配给为事业做出贡献的奋斗者！

假设激励总量无差异，则企业年金模式对奋斗者带来的激励感比股权激励要弱一些。最主要的原因在于，企业年金设立的目的是帮助员工提升退休后的收入保障能力，除非及极其特殊的情况（如个人移民出国——注），否则企业年金在退休前不可预支。这种激励物对于年轻员工来说，实在是太遥远了。我现在就要买车、买房，给孩子付留学费用，等不及呀！并且，在当下的中国以及可以预见的环境里，谁能保证自己在一个企业里工作一辈子？谁能保证企业可以活到自己退休之后？谁能保证工作单位甚至工作地点都变换了之后，已经持有的年金利益不受影响？

企业年金因为时间周期长而散发出的高不确定性限制了它激励约束功能的发挥。实践结果看，只有在两种情形下，这一模式相对有效：

第一，国有企业。有一部分市场化程度高的国有企业在施行企业年金的过程中，依据劳动态度不同对个人所持的年金份额实施了差异化的配置，并且效果良好。这是因为国有企业的雇佣关系稳定，员工对于终身被雇佣直至退休于斯的预期比较确定；而另一方面，像股权激励这样的机制在国有企业不容易落地，因而年金份额的多寡对于奋斗者来说就具有较大的诱惑力。

第二，面向中年员工的专属激励计划。45岁以上的中年员工或许创造力衰减的趋势难以改变，但劳动态度和精神境界仍然可以维持在较高的水平上，且其丰富的工作经验有助于帮带年轻员工，所以某零部件制造型企业专门推出“技能与精神双帮带”计划，配套的激励物就是专项的企业年金。实施效果看，确实赢得中年员工群的积极响应，毕竟他们距离退休的年龄已不远，更高的退休后收入替代率具有突出价值。

安居乐业计划

实践中安居乐业计划的最主要载体是住房，有的企业可能还包括教育及医疗等方面的一些保障性激励措施。

关于住房问题我们知道的几个常识，是：（1）中国人普遍把住房当作是安居乐业的标志物；（2）年轻的奋斗者以及他的配偶和双亲，都希望参加工作的人尽快拥有一套自己的住房；（3）房价从来就是个人和家庭最大的生活成本，在近年来中国社会“高歌猛进”的城市化过程中更是如此。基于这几条，凡是实施了基于住房的“安居乐业工程”的中国企业，普遍获得了一支稳定的人才队伍。一些身处三、四线城市，是当地经济支柱或重要力量，能以优惠的价格获得土地资源的制造型企业受益尤其大——稳定且精进的技术型工程师和技能型工匠队伍的形成，直接铸就了企业在全球市场上的竞争力。

4、高能量奋斗者的长期激励

对表现出高境界行为，被组织认证为高能量奋斗者的，长期激励的机制选择上，应当优选股权激励手段。就是说，即使对一般的奋斗者按其它模式予以激励，对高能量的奋斗者，也建议采取股权激励模式。因为，在三种形态的奋斗者激励中，股权所体现的风险共担、价值共享的特征最为突出。同时，总的来说，高能量奋斗者占员工数的比重并不大，而发展潜力更大，视野更宽，境界更高，立意更长远，是组织内部创造80%价值的那20%。这个人群，往往尤为期待股权属性的长期激励物。实践证明，许多企业对高能量奋斗者的股权激励获得良好的长期激励效果。

如果组织对一般奋斗者也施行股权激励或配股制度，则对高能量奋斗者的配股额度应更加充分。在已经执行按职级配股的组织里，同一职级内，若一般奋斗者的配股系数是1的话，高能量奋斗者的配股系数往往要大于1。多数情况下，这个系数会达到2-5倍之间。具体数值视组织对高能量奋斗者的价值评价而定。

5、奋斗者激励管理的基本原则

总结下来，不论采用何种机制来激发持续奋斗的精神，以下原则必须遵循：

第一，必然刺激。激励物应当对所有人都具有强大的，难以拒绝的吸引力。

第二，基于事业的经济价值。激励物虽然在最终形态上，都是与经济，或者说金钱有关的介质；但在内涵上，它是长期事业价值的标志物。

第三，机会开放与公平。员工只要努力就100%“可能”获得的，绝不可以“先天性、注定性”地将一部分人排除出奋斗者激励之外。

也就是说，哪怕你只是个抱着“打工心态”边走边看的机会主义者，机会的大门也不会对你关闭；而是告诉你说，如果你想要这些激励，没有问题，可以得到，但你首先要改变你的劳动态度！

第五，鼓励合理的、公平的内部竞争。竞争是重要的活力源泉，当然不能过度。

第六，实践结果上——最终只有符合组织要求的，真正的奋斗者（或许不会占到全员的大多数）才能获得这份激励；但激励的功能应当永远存在！

（五）归奋斗者独享的荣誉认可与激励

公司的各种荣誉，必须与企业的文化导向紧密挂钩。任何荣誉称号，都必须指向某一种特定的，或综合性的文化导向，不应当存在与文化导向无有关联的“荣誉”项目。

顺这个逻辑往下，则一切荣誉均应归于符合与践行组织文化导向的奋斗者。不是“奋斗者”，没有资格获得组织的荣誉认可，享有组织的荣誉激励。

具体操作上，企业需要根据文化导向落地的需要，合理地设置可管理的“荣誉”项目；需要对已有的“荣誉”项目进行文化导向关联性的梳理，以使激励更具针对性；需要提炼荣誉获得者的行为特征与故事，用于奋斗者行为管理和企业文化传播。这是另话。

（六）在高能量奋斗者中选拔干部，予以晋升

干部的选拔与晋升，均以高能量奋斗者为前提和基础。

本处“干部”指带队伍的团队领导人。原则上，干部必须是“奋斗者”，甚至必须是表现出高境界行为的高能量奋斗者。干部都没有奋斗精神，不能表现出行为的高境界，何以带队伍，何以影响普通员工？

当然对于组织因为战略拓展、转型变革或能力提升需要，而引进的具有独特专业技能的干部，企业在文化要求上可以适当降低，毕竟对于这部分人，组织更强调的是“用”，而不一定是持续地拥“有”。

（七）锻炼机会重点倾向态度与创造力双高潜人才

公司事业的接班人，更应当是高能量的奋斗者，就像杰克韦尔奇在GE推的文化模型中，接班人一定要从文化认同和能力业绩双高的优秀群体中产生一样。

伴随企业的发展，组织内部会源源不断地产生各种锻炼机会：新业务拓展的，更大责任承担的，完成阶段性重大攻关任务的，跨职能协同事务处理的，等等。这些机会应主要赋予给在劳动态度上属于“高能量奋斗者”，同时又有很强创造力潜能的“态度与能力双高潜人才”，并依托这些机会，锤炼事业的接班人。

进一步看，双高潜人才中，也还会有潜能的进一步细分，有的业务拓展倾向强，适合成为市场开拓者和业务领军者；有的专注能力建设，更具长期导向，适合成为驱动企业核心价值增长的技术或管理体系的建设与运营者。这些更为具体的管理架构有待结合组织的实践加以设计和改进。

大致而言，这就是基于劳动态度科学分层的HR管理机制的基本架构了。当然我们在这里只能展示和分析其中蕴含的管理假设，同时给出据此实践所应遵循的基本原则。具体的设计和落地实施，不结合企业实际，断难做出更进一步的结论。