员工缺乏危机感，不能用主人公心态来看待公司发展，常常是管理者痛心疾首的一件事情。的确，危机感常在，才能让我们越变越好。

但陈春花说，危机意识的关键是高管团队，基层员工更需要有安全感。如果你让基层一直有危机意识，那么他们就做不好本职工作，甚至影响工作的品质和成本。

反过来，如果基层有危机感，而高层没有，后果更可怕。

不管企业处于什么样的环境，在组织维度上，它始终面临着两大挑战：

1、组织能不能适应不断变化的外部环境？

2、组织内部能不能保持旺盛的激情？

在这两个挑战之中，内部激情更为重要，是组织管理的根本。

但是激发管理层和员工的激情是很难的事情，一个组织如果需要保持长久持续的活力，就需要我们不断地进行组织变革。

在保持内部活力这一点上，我认为华为的案例是值得我们大家学习和研究的。华为的最强之处就在于它具有强大的自我驱动，这种自我驱动的力量，不断推动着华为进行组织变革。

接下来以华为为例，我们探究一下，哪些是决定企业是否能够保持长久活力的要因？

能不能让组织一直有危机感？

持续领先的企业为什么强大?因为它们永远战战兢兢，没一天好日子过。

任正非总是说他没有成功过；

比尔·盖茨经常说微软离破产永远只有180天；

张瑞敏说他总是战战兢兢、如履薄冰；

最近俞敏洪有危机论，说新东方走到现在，再不变就得死。

好的组织一直有危机感。一个组织如果想活下来，想变好，就要有足够的危机意识。

1、危机意识的关键是高管团队。

从老板到高管，都必须要有危机意识——有危机意识不是一件难事，别骄傲就行。

2、基层则需要有安全感。

因为基层没有能力对企业成长负责，如果你让基层一直有危机意识，那他们可能就做不好本职工作，从而影响产品的品质和成本。

如果反过来，基层有危机感，而高层没有，后果将更可怕。

愿不愿意打破平衡？

打破组织平衡有两种方式：

一种是已经到了不得不打破的时候；一种是组织自己去打破，即弹性组织。

好的企业，自己打破自己的平衡；不好的企业等外力逼迫，被逼转型。

我相信柯达转向数字技术，比谁都有条件。诺基亚引领智能手机也是如此。但是它们都固守自己，不愿意打破自身的组织平衡，等到外力逼迫的时候，就破产了。

拿我自己来说，我要是不愿意打破原有的平衡，舒舒服服地当一个教授，相信我可以过得很好。

但是我还是愿意打破稳态的生活，进入到一个未知的领域。为什么我要放弃安稳的生活帮助新希望六和转型？那么大一个组织，又遇到了未知的挑战，我凭什么那么自信能够成功？

因为我非常崇尚体育精神：永远不满足现状，突破极限，承受失败。

体育比赛可以说是伟大的“发明”，因为每个记录必将被打破，每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。

就像刘翔，他不可能永远保持百米跨栏纪录。但是我认为我们现在更应该热捧他，因为他坦然地、高兴地接受失败，不断战胜自己。

可惜很多人不是这样看待。一个运动员当冠军的时候，大家对他好，他接受身体现实，放弃比赛的时候，大家都对他不好，这说明我们大多数国民还不具备真正的体育精神。

但是人类的进步就是依靠打破平衡来实现，这个平衡一定要自己来打破。

组织文化能不能包容变革？

从操作层面讲，推进变革是比较容易的。你只要不断表扬就行了。

但是，变革必然涉及失败，或者一定会出现很多问题，愿不愿意包容很重要。

有没有完美的结果，我们不要过度追求。就像改革开放，四个特区只有深圳实现了完整可持续的成功。

但是我们包容了另外三个特区，因为我们并不在意珠海、厦门、汕头的变革当下是否取得最好的成效。

当时这四个特区确实变了，就应该被肯定。

所以包容变革的文化很简单，就是不断奖励和肯定那个做变化的；如果要等到做出结果才肯定，就没有包容了。

够不够坚持？

有变革就会有阻力，因为变革都会涉及利益调整。

伤了别人的利益，你怎么能让他认同呢?所以阻力会有，有一些是消除不了的，你不让变革阻力变成主流就行。

要进行变革，还会有当期利益损失，所以坚持、韧性就很重要。

至于如何坚持，依各人性格而异。

有的老板武断，反正就是要变，十套马车来也拉不回去。有些人有很强的说服力，一直说到你服为止。

我更多是用沟通的方式，用成功样板的力量。（陈春花）