开始之前先和大家讨论三个投资人抛给CEO的问题：

1

经营一家企业最重要的是什么？

是人，怎么把人用好、把人的长处发挥出来。

2

管理的本质是什么？

通过别人去完成工作任务，通过别人实现你的业绩。所以，管理的本质也是跟人相关的。 

3

HR的工作真的只是HR的事情吗？

我们假设一个场景：HR通过一系列的激励培训措施，帮助公司的销售部门取得了非常好的业绩。那这个成果归功于谁呢？很显然，肯定不是HR。所以，HR的工作不只是HR的事情，也是CEO、是老板的事情。

开篇想与大家传递一个理念——HR到底是谁的事儿？HR一定不只是我们HR自己的事。HR是CEO的头号助手。

一

到底什么是HR的战略？

初入职场时，跟老板请教：我们的战略是什么？HR的战略是什么？老板用非常惊讶的眼光看着我说，你居然跟我谈HR战略，就连我都不知道我们公司的战略是什么。可能HR谈到“战略”，会有人觉得是可笑又抽象的事。但当我在HR行业待了十二年，尤其是带过业务团队后，有了非常深的感受：HR战略一定不是个假大空的东西，而是非常细节的、可以落地到行为的！

中国的HR战略做得最好的公司之一是阿里。马云说，HR是来帮助CEO做好三件事情的，HR的战略有三个：文化的传承，战略的落地，组织能力提升。

作为HR，如果不能理解老板的视角，不能明白做什么才能帮到老板、帮助公司成功，那么我们永远只能去做那些最普通的活儿，自己的高度永远上不去。

体系化的思维是指HR在专业的基础上去理解老板，能领悟分析出战略的高度和各HR模块的联动关系。当公司有十来个人时，会发现公司的理念和老板的想法、理念的传递是非常容易的。可公司规规模扩大到成百上千人时，老板会有一个最大的感受：为什么我讲的话都没有人听。老板认为他的想法和理念传递不到下面去。很多老板会说：我觉得我讲话不灵了。但这个“不灵”是什么意思呢？就是我们的文化传承没有做好。

1.文化的传承

所以，从理论上讲，HR第一点是要帮公司做文化的传承，包括我们的愿景、使命和价值观。价值观就是CEO的DNA里面是什么样的东西。作为一个HR，我们能不能去提取公司老板的、创始人的DNA？这是一个非常值得我们思考的问题！

2.战略的落地

案例

例如到一家公司做HR的时候，老板说，我们公司发展非常快要招人，今年人数要double，招人时面临很大压力，要做好招聘的工作。我说，那我们今年在产品上的策略是什么？我们产品能支撑什么样的客户？我们客户的体量大概是多少？我就跟他问这些问题。有些人会觉得奇怪，老板问招聘，你为什么问他的产品。

非常简单的思路：如果不知道产品发展的速度和节奏，不知道产品能够支撑什么样的客户，怎么能知道要去招什么样的人来卖我的东西呢？要招什么水平的产品经理才能支撑起这个诉求呢？这个产品的成熟度与否，决定了我要找的销售应该是什么样的。

在市场上要去跟什么样的企业和群体来传达我们的品牌理念？我们市场的策略有吗，它是什么？这是一系列的问题，所以，当老板说去关注招聘时，我们就要去关注公司的业务战略到底是指向哪里。

3.组织能力的提升

提升一个人的能力是很容易的，但是HR要提升整个组织的能力，是相对有难度的事情。我们可以想象，带军打仗时，前锋与后卫，将军与参谋的人选怎么去布？在不同公司里，在应对不同的市场和策略上，对人的要求也和布局也是不一样的，不同的职位对人的能力和知识结构的要求也不同。那么公司对不同的priority到底如何安排？如果在产品跨过第一个阶段的企业，在发展前期Marketing就是特别重要的事情，那么Marketing就一定要放上最好的选手去参加战斗。

组织能力到底是什么东西？第一点是愿不愿意，第二是讲能不能，第三是允不允许。涉及到组织能力发展的时候，可以从这三个维度来考虑。很多人一提到组织能力提升，会说做个培训，做个培训需求的调研。但除了能力上的问题外，公司内部的文化、激励制度和氛围环境管理者态度都是很大的影响因素需要考虑进去。

二

一个好的HRVP要具备什么样的能力？

可能今天你是HR的专员、主管或者经理，如果要升到VIP和CHO的层面，你到底需要具备什么样的东西呢？我非常同意为阿里服务了10年半的Cherry提到的三个点。

1.真善美

“真”是真诚不伪装，对事不对人，一定要有正气。一个很有正气的HR，在企业里，是很容易被理解和认可的。“善”。任何一家公司最害怕的是风气不正，一个心中有大爱的HR，一定是光彩照人的，能够给组织带来积极正向的指引，带领着公司的员工积极正向地发展。“美”是说亲和力。在公司若无人敢与HR讲话沟通，那这家公司的文化是非常可怕的。HR如果特别硬，没有任何亲和力，那公司的员工和氛围会感觉特别的压抑。HR对公司有非常重要的连接和引导作用。

2.懂业务

这个业务是指公司的生意。在一些非常牛的公司里面，比如GE——CEO的摇篮，还有快消品领域的玛氏。这两家公司的共同点， CHO是随时可以作为CEO代理的角色的人。因为他们招的CHO一定是有业务背景的，像玛氏招HR老大的时候，如果没有业务背景的人是没有办法来做HR管理者的。

当HR没有业务背景知识，你永远不知道问题真正出现在什么地方，你就永远是非常被动的基层的执行者，永远要去扮演各种救火的角色。HR要更懂业务，就要去看销售怎么去谈客户，要去客户那听反馈、对产品的评估，要去产品部交流，去市场上做调研等，这些都是能了解到业务背景的一些途径和方法。

案例

在一个HR大会议上，记得京东招聘HR负责人她讲了一个让我印象深刻的场景：当京东有新业务拓展时，当刘老大决定要开辟新部门时，她就到老大办公室跟他探讨，新开展业务的内容和方向？去分析人才储备的状况？如果新业务开展需要的是什么人？他的核心能力可能是什么？对标的企业可能是什么？在什么样的行业还可能去发掘这样的人？中国有没有？海外有没有？等等

我们发现，当出现一个新的业务部门的招聘需求的时候，我们谈的并不是招聘本身，而是回归到业务，只能这样才能够让HR能够更有力的去说话，懂业务才能更懂怎么去支撑业务。

3.专业

专业包括招聘、绩效、培训、员工关系、文化等。你有没有足够的专业度来支撑业务部门，你是否能跟老板讲，我认为我们绩效上的问题是什么，评估维度哪里有问题，可以怎样去改善。我们培训规划是什么，要如何调整等等。这些HR专业上老板是无法比你更专业的。

HRVP/CHO最需要懂得的两个能力：一是招聘，如何招聘到合适的人。二是如何去培养和发展人。这两点是在一家快速发展的公司里，优秀HRVP必须所具备的基本条件。

案例

记得在进一家公司时，别人说，你去这家公司的CEO用钱很谨慎抠门的，比方说这个招聘费，用猎头第三方，老板是非常抗拒的，所以你要注意。我也相信，其实有很多HR也遇到过这样的情况，觉得点被束缚住。

我是怎么看待这个问题呢？首先，在一家快速发展的公司，比方说人员快速翻倍的公司，招聘是非常重要的环节。那么招聘的紧急程度，如果作为HR的你意识到了，但你不能向上传递，让CEO明白有多紧急重要，他凭什么要让你用这个费用。

案例

我跟一家公司的CEO说，HR需要花钱来招人，要用第三方的RPO去找销售。他说，Jenny我觉得HR专业度，是可以HOLD住招一些普通的一线销售的。老板不理解招人为什么用第三方，不能自己带团队去做。我说，假设今年销售的任务是200万，后面工作日大概有两百天，平均要有1W/天的收入。而现在的销售团队是零，搭建团队做基础的招聘工作包括：做职位发布、各个渠道投广告、收简历、面试、选人等。这个过程快也需要花一到两个月，三个月后销售团队才能产出。假设用第三方能够在一个月内把人招满，后两个月直接工作。假设全国有30个销售，每个人多回1万块钱都有30万。为什么要去省小钱，损失宝贵的时间和人员成本。讲清楚了老板自然会去算账和评估。所以，不是老板笨，而是HR缺乏专业度，不能用数字说明花钱的必要性。

第二个问题，招人的标准到底是什么？很多HR招人是不去质疑和真正了解业务部门需求的，他们就看着JD例行公事；其实应该要多了解业务，包括做绩优人员访谈，帮业务去提炼和完善公司的人才画像。

人才画像和绩效提升对HR的专业能力的要求比较高。 

首先，对岗位上能力要了解，比方说审计岗位的要求是需要严谨细致、抗压，还是需要风险意识？一个房地产或者软件销售，需要的能力是不一样的。房地产的销售的颜值可能要占比30%，而软件销售不用这么高。HR能针对不同的岗位提炼出能力的要求。到人的层面，怎么去评估，STAR也好，结构化半结构化的面试也好，这些基础知识能力你具不具备？？这些都是对HR的专业能力的要求。

跟招聘关联强的另一个专业是绩效。在组织里面，对一个人的绩效做评估时，能不能知道有什么工具，能否发现在绩效上的差距到底是差到哪里。然后能否根据绩效的GAP去帮业务部门做绩效的辅导。绩效的辅导、绩效的评估的维度是否合理？这些专业的知识，你是否具备？从招聘再往后走到发展，再看到绩效、绩效的辅导和提升，HR的领域就可以走得非常宽了。

三

招聘有三个非常核心的关键点

1.考虑你的企业处于哪个发展阶段

每个企业都非常不一样。如果没有评估一个企业阶段的能力，去对应阶段来看需要什么样的人的能力，还是比较难在招聘这个事情上做得非常好。

2.考虑你的业务类型和基因是什么

HR特别重要的是闻味道。你能闻出来你的组织里基因到底是什么吗？你需要知道将来那个人跟你的味道对不对的上。也印证之前讲的组织能力提升的那条。包括愿不愿意、能不能、和允不允许。这家公司和制度上，允不允许这样的一个人发挥，如果是不允许的，哪怕他很能干，你也不能让他进来。

案例

有一些非常惨痛的教训：当面试完，HR和部门的人都非常纠结：这个人到底行不行？要不要他来？这样的情况下，我一般都建议大家放弃掉这个候选人。如果面试的时候，这个人都不能给你们足够信心的话，后面用起来就会更勉强了。

选人的时候，一定要选让你和业务部门都能喜欢的。可能他很牛，但你们都很不喜欢他，那这个人很难能产生好的结果的。我们不是机器人，还是要看风格匹配不匹配。我记得阿里的一个大政委讲过：没有一个人可以驾驭跟自己完全不来电的人。招聘过程，如果发现问题，尤其是特别犹豫的，就赶紧放弃，不要浪费时间。

在招聘的时候，有一句话——屁股决定脑袋。有些招聘专员跟我讲，Jenny我招聘压力很大，你看这个人我觉得差不多就赶紧推了；候选人也愿意接offer，团队的负责人也没有什么意见；项目紧急，先招进来再说。其实这个HR知道候选人是可能有不小的风险，如果为了眼前到岗率去录用人，后果是非常可怕的。如果招错人，他在企业里面，带来的破坏是非常严重的，尤其在管理层。

阿里的九板斧里有一个叫“揪头发”。是说到了中层管理的时候，你要把自己往上揪一个台阶去看，你要从老板的视角来看问题。如果一个一线的recruiter永远都是在忙于完成招聘任务，而不会静下心来思考：这个人，我宁愿放弃他，也要把合适的好的人带给公司！如果视角提升，可能就会带动你的业务水平。

3.考虑不同人员的层级

不同的层级对人员的要求是不一样的，不能只看能力，尤其是高管。

如果招一线管理人员，建议最好不要直接外聘基层管理者，应该从员工里面去培养提拔。因为底层的业务是非常复杂的。如果这个人对底层业务不能够充分的了解。他怎么去辅导下面的员工呢。肯定不能有好的结果。所以我们要坚信，一线的管理者一定要从我们的基层的员工里面提拔起来。为什么那么多的空降兵不好用？因为他不懂得业务，不懂得公司的基础和文化，所以就在匹配度上出问题了！

招高管，一要看共同的愿景，比如说要找合伙人，他一定是非常喜欢、热爱这个事业的。如果不是这样，很难成为合伙人。二是性格和能力都要互补，如果老板很懂产品技术，那找合伙人的时候一定要找懂营销销售的。工作要分工，能力要互补。

案例

我最近在帮一些企业的创始人招人和做一些梳理的工作。这个过程中，我发现一把手真的非常需要一个具有系统思维、战略性思考的HR。从这个企业的业务开始梳理，你的重点是什么？业务要拓展到什么状态？人员要怎么翻倍？基于业务的状况看组织架构要怎么去搭建？看什么样的岗位配什么样的人？是以研发为重，还是以销售为重？重点在哪里？如果以销售为重，目前有没有特别厉害的销售的人？如果有的话他是谁？他缺失的地方需不需要配个副手？

总而言之，一个公司的老板、CEO 和业务部门都非常需要一个具有战略高度的HR，一起去帮他梳理、搭建体系。让我们更好地去完善自己的专业知识，更好地去理解业务，从而提升自己、帮助企业更好地发展。（网络资源）