我跟企业家朋友从中欧开始打交道，大概加起来应该有小二十年了，这二十年我经常会碰到一些让我百思不得其解的现象，怎么想都想不通。我这里举几个例子，打比方一对一，就是老板和向自己汇报的这个员工，每年，每个季度，甚至是每个月一定要跟你的员工坐下来一对一地谈：任务完成得怎么样，怎么能帮你完成得更好，你的优点发挥得怎么样，怎么能够发挥得更好，未来还想做点什么。有的时候叫绩效谈话，有时候叫一对一辅导。你总得坐下来谈吧。我说这个东西基本上是整个管理大厦的第一块砖，或者说是最重要的一种原材料，但是很多民营企业老板从来不跟自己手下人做一对一，从来就不做，我怎么跟他讲，他就是不做。外资企业做得多的，要求一年，一个季度，一个月，人家一个礼拜都要做一次，而且做的时候还有很多要求，打个比方，你礼拜一让他来谈话，你不要礼拜五通知，因为礼拜五通知让人家整个周末都过得不好，不晓得礼拜一老板要怎么难为我，所以你还得假装在饮水机旁边碰到，叫他过来，聊一聊，聊个40分钟，聊个半个小时什么的，但是中国老板就是不去做，你怎么跟他讲都不去做，我也告诉他了，你就问他这三个问题。怕谈不拢，谈不拢你就不谈啊？什么原因？我先留个伏笔，我们一会儿再来告诉大家原因。

第二，股权分享。一大巴车拉着大家去学华为，实话说我是哭笑不得，你们这帮老板，不要说学任正非只留1.4%，你留14%，留40%，我都佩服你。2013年跟我讲，我们准备拿出多少多少来分；2014年还在那儿讲，哎哟，我在考虑这个方案那个方案；2015年，我们还是想请个什么咨询公司。股权分享，只要三条不要出问题，这个分享方案就在80分以上，没有什么好担心的。

第一，事先想好进口和出口：进入和退出条件，到底是送还是打折还是全款，是净资产价还是PE多少倍，退出到底是离开职位了就退出，还是离开了公司退出，还是退休退出，还是死的时候退出，还是说可以传承。这些条件你都可以事先谈好。

第二：不要一次到位，按绩效分，每年分个5000股，8000股，一点一点分。

第三：把投票权和分红权要分离：投票权请你不要给他，要想办法用信托，用有限合伙，用一个壳公司等等各种方式把投票权留在自己手上。

你只要满足这三点，股权分享就不会出错，这个方案就是80分以上，但是他来来回回折腾，到底什么原因？我再三告诉他，当你的员工第一次工资卡上出现了非工资、非奖金之外的第一笔钱，那一瞬间他就变了一个人，他就知道这个公司是我们的公司。但是一百个老板，可能只有一两个老板享受过那个伟大的瞬间带来的快感。都是说，说，说，没有几个人做。什么原因，留个伏笔。

第三，一米五九现象，就是老板自己1米6，你发现他下面的人全部是1.59米以下，怎么培养也培养不出自己的人，外面能干的人怎么招也招不进来，招进来怎么弄也留不下来。到底什么原因？我十几年前写了一本书，叫《中国人为什么组织不起来》，强调价值观的分享、能力的分享、财富的分享，高管的话题还要稍微多给一点，还要给股权，给尊重，给机会。但是总的来讲，按这些方式去做，人就是会成长起来，人不成长才是小概率事件，成长是大概率事件。为什么你手下的人永远1.59米以下呢？这对于我来讲也是一个百思不得其解的现象。我琢磨了十几年，什么原因？一会儿告诉大家。

跟这个相关的另外一个现象是，大家非常热衷于去学习那些标杆公司。一个例子就是学杰克·韦尔奇，韦尔奇在什么公司？他是GE第N任CEO，GE公司是当年爱迪生创立的公司，几乎是全世界制度体系流程最完善但也最复杂、最烦琐的公司，所以韦尔奇就一定要强调让GE想办法恢复小公司的灵活性，强调简洁（Simplicity），速度（Speed），自信（Self-confidence），所谓3S战略。大多数中国企业、中小企业、民营企业，你的制度体系流程是太多还是太少？是太少，你去学GE，学韦尔奇，你就学反了，是南辕北辙了。好比营养过剩，吃东西要讲究定量地吃，要讲究体形，讲究shaping。非洲那是几个礼拜、几个月都没吃一顿饱饭，你过去跟人家讲，要多吃蔬菜，最好是野菜，人家恨不得扇你一巴掌，你倒给我一块肉，越肥越好。

学乔布斯，又是新时髦，人人都要做产品经理，一把手首先必须是产品经理，这完全是屁话，乔布斯做产品经理，至少得要三个前提条件。第一个前提条件，有个极度发达的职业经理人市场，有无数个像库克这样的人帮他把握大局，你有吗？第二，乔布斯确实在产品方面有过人的见识，别人没有他厉害。第三，乔布斯自己冲到前面去，一定要跟指挥链打招呼，一把手去做一个一线的工作，做自己手下的工作，手下的手下的工作，某种意义上，是一种自私，甚至是一种腐败——我给你发一千万一年的薪水，你去干一百万，甚至十万块钱一年薪水的人能干的活，可不是腐败吗？你往最好里讲，要去跟指挥链的人说，这是我的偏好，就容忍容忍我吧，把这个活交给我干吧。你如果没有满足这三个条件，你去学乔布斯，那就是笑话。

知行合一从学理上来讲很简单。知和行，本来就是一个东西的两面，他就是看同一个东西的两个角度，“知之真切笃实即是行，行之明觉精察即是知”。但是在现实当中，哪里有那么容易。从知到行，隔着两个太平洋，刚开始是理论知识，理论知识要变成实践知识，中间隔了一个太平洋，实践知识要变成实践，中间又隔了一个太平洋。用“教授中的教授”、斯坦福大学著名的大师詹姆斯·马奇的话来讲，这个叫学术知识，这个叫经验知识，这个叫经验，但逻辑是一模一样的。

我们先来看第一个太平洋淹死多少人，然后再来看第二个太平洋又淹死多少人。

从理论知识到实践知识

第一个太平洋是从理论知识到实践知识，我们来看中国历史上大家都非常熟悉的两个案例。这是著名的诸葛亮派马谡去守街亭的故事，大家知道，诸葛亮北伐从这边打过去，但是街亭你得守住，要不然人家会把你后院端了。然后左右看，没有合适的人，派了马谡，马谡就带着一些不太精锐的部队就去守街亭了。到了街亭来到一个五路当口，副将王平说，我们就在这里安营扎寨，是不是就可以完成丞相的任务。但是马谡说，旁边有一座山，山上树木茂盛，我们为什么不在这个山上安营扎寨呢？王平说，敌人如果把水源断了，我们岂不就完蛋了吗？马谡熟读兵书啊，他说《孙子兵法》上写了，“置之死地而后生”。他敢断我水源，我以一当十，奋勇杀敌。最后大家知道什么结果了，最后失街亭，空城计，斩马谡。

但是你仔细思考，“置之死地而后生”，难道没有道理吗？著名的“破釜沉舟”，是在马谡之前发生的事情，秦朝末年，当时大家知道，六国反抗暴秦，秦国20万王离的军队包围钜鹿，这边还有20万章邯的部队策应，燕国的部队不敢动，齐国的部队不敢动，然后楚国派了5万人马到安阳，大将军宋玉犹豫了46天不敢动，项羽先斩后奏，把宋玉给杀了，自命为大将军，然后破釜沉舟，“皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心”，带着这五万兵马九战九胜，把秦军打得稀里哗啦。打败之后，诸国军队就来拜见项羽，跪在地上，膝行而前，一点点往前挪，成就了西楚霸王的威名。

同样的战略对于马谡是置之死地自取灭亡，对于项羽却又是置之死地而后生呢？什么原因？（互动：战斗力不一样，领导人的威信不一样，战争的性质不一样）还有什么原因？（互动：环境不一样）要具体一点。这是要命的事情。敌人不一样，目标不一样。目标不一样在哪里？一个是攻一个是守。马爽抓住了问题的关键，攻守形势不一样，你怎么能用一样的战略呢？只有在攻的情况下才有可能靠迅速、出人意料的进攻来制造混乱，然后乱中取胜才有可能以少胜多，最终拼的就是一个字，快。“天下武功唯快不破”，拼的就是一个“快”字。所以《孙子兵法》对死地是有定义的，叫疾则存，不疾则亡。这个疾就是快的意思。

但是这个疾，项羽理解的是三天，那在别的情况下，到底是三天还是三个小时，还是三十分钟，还是三分钟？这个分寸感全靠指战员自己长期的历练，长期的经验才能把握住，没有任何人能替你做这个决策。所以你去看兵法上的这些战略，去看任正非写的那些文章，会发现有很多自相矛盾的地方，这边讲“置之死地而后生”，那边“自入绝地，自取灭亡”；这边讲“穷寇勿追，归师勿遏”，这边讲“宜将剩勇追穷寇”；这边讲“坐山观虎斗，渔翁得利”，那边讲“观其坐大，步人后尘”。都是相矛盾的，但是你仔细思考，如果抓住了它的使用条件、前提条件和边界条件，你就发现他们不矛盾了。

但问题就出来了，第一，所有的教科书，所有的兵法不可能帮你把所有的使用条件都列出来。第二，即使给你列出几个常用的使用条件，它们的重要性排序没有人给你排出来。再其次，就是我刚才讲的，即使你天纵英才，抓住了最重要的使用条件，这个使用条件的成熟程度只能靠你长期的经验来把握，没有任何人能够告诉你这个条件到底是成熟还是不成熟。

所以《孙子兵法》说，因敌变化而取胜者谓之神，这是一种极高级的能力。唐太宗和李靖在一个兵法对话里头就讲，兵法可以意授，无法语传，凡是你可以看书看到的，听课听到的，文章里头学到的东西，都没法帮你打仗，它只能靠意授，只能靠一起摸爬滚打才有可能掌握这个东西。

所以《岳飞传》里讲，运用之妙，存乎一心。有人写错别字，说存乎于心，不对，是存乎一心，只有一个人的心。二代想接班，如果自己不经过一系列的挫折，创业的煎熬，他是不可能接得了班的。你拿擀面杖打，都没法把经验和智慧把他打出来，没办法教会他。

所以从理论知识到实践知识就这么艰难，所以忘了美国的这个使用条件跟中国的使用条件完全不一样，犯了刚才说的“没有乔布斯的命却得了乔布斯的病”的这些错。实话说，英美国家跟中国的制度、文化和历史的区别，很多方面都导致了管理措施上不仅是不同，而且是相反，就是他有用的东西你就没用，他没用的东西你就有用，就这么奇怪。你完全按照教科书，美国进口的教科书去做管理在中国是会败得很惨很惨，背后就是这个原因。

  管理是手艺

所以我总结一下，从理论知识到实践知识非常难，从别人的标杆到自己的实践同样非常难，因为管理是手艺，需要面对的是一个多层次、多维度、多时点的全面、复杂、动态的因果关系网络。你怎么用一种灵动、开放、圆转的智慧，在这个比蜘蛛网还要复杂，多重的，多维度的世界里头迅速找出最重要的因果关系，迅速找出最重要的可操纵的自变量，这个是一种近乎神的能力。所以你判断身边的人，尤其判断你的手下，是不是将才，是不是有培养前途，其实最重要的就是看他能不能抓住重点。抓不住重点的人，不管学历多高，不管简历多漂亮，不管嘴巴多利落，对不起，都是废物。

这种能力，中国的科班教育，你把我逼到墙角上问，实话告诉你，起的是副作用。绝大多数中国的科班教育，体制内的教育，是破坏这种能力，不是保存这种能力，更不是扩大这种能力。所以这就是为什么做企业海归做不过农民，哈佛博士做不过温州小学毕业生，背后最深刻的逻辑，是因为他不会被那些教条所迷惑，他不会被那些自带光环的英文名字所迷惑，他就从小生活在一个蜘蛛网一样的因果关系里，他15岁就跟舅舅开始卖袜子，他就知道什么因果关系是最重要的因果关系，什么自变量一调，70%、80%问题就能解决。大学毕业，好学校毕业的往往这方面能力还不如人家。所以有时候，想想很心酸，同样是十几岁，跟着舅舅卖袜子的现在只要智商七十以上，怎么着也是亿万富翁了吧。那个考上了985院校的一路读到美国博士毕业回来，第一个月工资单打开一看，3000块，然后就跳楼了。真有这事。有时候千万千万不要被这些外面的看起来很风光的东西所迷惑。你别看好像成千上万的人，全世界最聪明的人都在琢磨这个问题，但是只有我老师明茨伯格把这个事情说清楚了。他说：“管理是对科学的应用,管理者们要利用他们各门学科得到的知识。但管理更是艺术，其基础是洞见、远见、直觉。更重要的是，管理是手艺，意味着实践经验——即从干中学的重要性。”

从实践知识到实践的太平洋

第一个太平洋好像很凶险，其实第二个太平洋更凶险，更可怕。如果前面一百个人淹死了二三十人，下一个太平洋淹死几乎所有剩下的人。

这个太平洋是什么呢？是从实践知识到实践的太平洋。很多人一说起学管理，脑子里出现的肯定是各种流程图、线路图、表格、步骤，其实那些以技巧为基础的能力，在从实践知识到实践的过程中，扮演的角色没那么重要，更重要的是以道德为基础的能力，或者以价值观为基础的能力，这种能力没有，你上面那些眼花缭乱的能力再多都是白搭。

这种以道德为基础的能力，按孟子的说法，首先与以技巧为基础的能力是不一样的东西。《孟子·梁惠王上》：挟泰山以超北海，语人曰‘我不能’，是诚不能也；为长者折枝，语人曰‘我不能’，是不为也，非不能也。”大多数情况下是你不愿意而不是说你没有这个能力，所以他表示以道德为基础的能力和以技巧为基础的能力是不一样的东西。

而《庄子》有个故事讲的道理就更深刻，他说这种以道德为基础的能力不仅是一种不同的东西，甚至是一种跟以技巧为基础的能力相矛盾的东西。庄子说，子贡到楚国去游玩，发现有个老人抱着一个大缸取水，浇灌菜园。子贡就笑话他，老头子，你难道没听说过水车吗？这个老头子说，你以为我不知道，我不用是有原因的，有机械者必有机事，有机事者必有机心，他说你用了水车这样的东西，你就会充满机心，你就会丧失人与人之间的那种浑然一体的状态，就会丧失了那种连通性，丧失了把握他内心所思所想的那种能力。

《中庸》围绕一个字展开，这个字就是“诚”。中国传统文化有时候是很伟大的，你仔细去看《中庸》，他那个诚字不是诚实的意思，这个诚字基本上是指代人世间最深层次的底层逻辑。《传习录》：“至诚如神，可以前知”，把握住了诚这种东西，就可以预先知道我身边人的想法，预先知道我军事上对手的想法，所以王阳明就能够带着几千个农民，把宁王宸濠给抓住，打败他几十万正规军。而且他还改了一个字，他说至诚不是如神，他说“至诚即神”。所以王阳明的心学，说一千道一万，就想努力让人们保住这种与人打交道，跟人沟通时的连通性，这种东西是一切一切的基础。

所以解释了刚才这三个“谜之自信”，为什么不做一对一，他不愿意做，他觉得不舒服。此山是我开，此树是我栽，一草一木，一砖一瓦都是我从零开始打造出来的，你一个打工仔，你要跟我平起平坐，你还让我来问你明年想做什么，他受不了。因为一对一有严格的要求，因为不能坐在老板桌上傲慢的问人家，必须找个小圆桌，坐成90度，必须是平等才有效果的。他受不了，内心深处，他就没有这种对人，对自己员工的尊重，他没有，他找不到这种感觉。

股权分享，12年出方案，15、16年还在那里咨询这个，咨询那个，你以为他真是这么慎重啊？他就一个词，舍不得。我都是哭笑不得，怎么能又让马儿跑，又要马儿不吃草，天天学华为，你学到哪儿去了呀，他就是舍不得，他没有这种对人的劳动发自内心的尊重。

我有个企业家朋友跟我讲，每年大年初一，第一柱香烧给谁呀，我烧给那15个高管，她自己小学毕业生，15个高管一水的外企40岁左右大公司出来的职业经理人，我看着从三五个亿做到现在七八十个亿，要并购飞利浦，小学毕业，到今日为止话都说不清。但是她只要有对跟人的这种连通性，只要有这种至诚如神的能力，什么奇迹都可以创造。

1.59现象，什么原因？因为人的本性是排贤妒能的，你看到谁比你能干，第一直觉肯定是不舒服，感觉到受了威胁，感觉到被挑战了。没有对这个事业真正的热爱去支持你克服这种排贤妒能的情绪，是不可能让这些高手进到公司，真正在你这个公司发展起来的。因为背后缺的都是一种道德为基础的能力，他缺的不是技巧，在这方面我还巴不得你口拙舌笨，巴不得你就像第一次跟女孩子表白一样说的结结巴巴，巴不得你脸红脖子粗，不要技巧，就是要至诚如神这四个字。（转）