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【管理洞察】链条式整合型咨询的三大价值点

发布时间:2018/4/10 点击:[1484]

客户管理基础的提升、咨询服务能力的演变、以及客户与咨询之间作用界面的融合,让连接咨询需求和咨询供给的价值点向强化战略主导、增加运营渗透、尝试过程托管、关联人才建设等方向转变,在这种现实需求的基础上,我们希望构建链条式整合型咨询服务逻辑,以“战略实现—绩效托管—管理人员队伍建设”的咨询逻辑实现“由事到人、由人到绩、内外协同、人事并举”的咨询效果。

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链条式整合型咨询服务前提:

咨询作用界面的深度融合


管理咨询服务作为一种服务产品,已经经历了以管理理论对接及重点模块的标准化服务模式建设为中心的起步阶段,以实操型方案和侧重技术层价值实现为重心的发展沉淀阶段。当下,在行业进入高度细分、企业运营实践问题的个性化特征凸显的整体商业环境下,咨询的需求除了模块的细分、技术的创新之外,更多的表现出对深度辅导的需求、实效兑现的需求;同时,咨询提供方经过长时间的积累,对运营实践的深度把控能力得到提升,拥有成熟系统的咨询技术和具有高成熟度的专业咨询师资源,因此,在深度咨询需求和优质咨询供给的前提下,高价值含量的深度跟踪性咨询服务,成为当下咨询服务价值的集中点所在,从而促成了链条式整合型咨询服务逻辑。

02

链条式整合型咨询的根本价值锚定:

战略实现


战略是企业对未来发展的锚定,是所有管理工作的起点,也是企业实际运营的轴线。


在企业快速发展及其内部管理水平逐渐规范化、系统化、科学化、效率化提升的过程中,各种专业管理在释放其规范及提升管理水平价值的同时,经过长时间的发展积累,也已经明显的表现出“专业的自我维护”、“工具价值对目标价值、条线价值对整体价值的冲击、蚕食、甚至替代”,也因此,专业管理在企业运营发展中的实际效用,如果以其对战略实现的贡献值来衡量的话,已经出现“增速衰减”、甚至是“绝对值减少”的现象,即使抛开其中因管理基础较差所带来的较长时间内管理提升繁荣局面之后增速必然减缓的客观规律,也不可否认,重新刻画战略的锚定作用、实际统领地位,实现战略对内部工作的细致渗透,并以此形成合力聚集的整体效用,已经在越来越多的企业里成为一种共识。


链条式整合型咨询服务逻辑的起点就是以战略实现为价值锚定,形成以战略为轴心、以实现战略的经营计划为脉络、以绩效为过程管理手段督促责任主体、以业绩实现能力为核心建设管理人员团队,从而将多个以往单独分裂的专业管理模块构建成有机关联的战略实现链条,将企业内部消耗的能量能够尽可能多的转化为企业战略实现的力量,让管理成为战略实现的利器。

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链条式整合型咨询的三大价值点


在“战略实现—绩效托管—管理人员队伍建设”的链条式整合型咨询服务逻辑中,并不排斥传统咨询模块的服务内容或否定模块咨询的价值,而是将模块咨询整合、关联,以核心的战略目标进行统领,缩短模块工作与战略目标之间的映射距离,其中的新型价值点其实是在传统模块化咨询的价值基础上,通过填补链条空缺、改变服务模式、撬动关联内容等方式进行整合式实现。


1、填补链条空缺:从战略规划到经营计划


战略规划是传统咨询服务中最重要的模块服务之一,其服务聚焦在设计方面,包括价值定位、使命、愿景等战略顶层设计,也包括业务战略、职能战略等主附战略在内的战略规划体系。但战略规划设计的再完备、再规范、再周全,也无法涵盖每个时点、每个战略组成部分的实时变动,作为一个有机系统,每一个点的变动都可能引起系统性的改变,所以,战略实施的过程中有很多基于运营实际而需要进行的适度调整和灵活处理,这种现实调适可以保证将战略实施框定在一个基于现实而又具有一定浮动空间的结果区间范围内。


传统咨询中一般不涉及战略实施,其原因也在于实施实践中的各作用因素的变化性,导致难以掌控的情况较多。不过随着咨询服务市场发展的成熟度和咨询服务提供的深入度,尤其是资深咨询师对细分行业发展及企业运营实践的深度把握,咨询参与到战略实施中去已经成为可能。


战略实施咨询服务的主要方式是在完成战略规划后,参与到以经营计划为核心的年度战略实施进程中。从战略规划到经营计划的延伸重在补充规划与实施之前咨询作用空白,其作用重在以下几点:围绕战略规划目标,制定年度经营计划;横向分解年度经营计划,梳理并明确业务单位(部门)的年度战略价值点;纵向以时间为轴线,通过经营分析会等方式对经营计划的实施情况进行总结、检视、整改和推进。从战略规划到经营计划的战略实施咨询不再只是设计内容,更重要的是在过程中进行问题处理,进行过程纠偏,从而保证结果实效。


2、改变服务模式:从绩效指标到绩效托管


经营计划的顺利实施本身就需要绩效考核作为约束机制,在链条式整合咨询逻辑中,绩效管理依然是作为战略实施即经营计划实施的约束保障机制,与传统绩效模块咨询的价值不同主要在于:将核心内容从建立绩效考核体系转变为实行绩效托管。


作为一个已经非常常规的管理工具,绩效管理的问题已经不在于方法技术而在于运用实效。其运用实效不高的原因主要集中在:指标提取时的焦点弱化(用大而全的指标弱化了关键指标),绩效过程管理的非完整性(只有数据结果,面谈、问题反馈、绩效改进等工作不到位),绩效结果兑现时的调和(结果调和虽然有人为因素,但很多人为因素之所以得以实现又恰恰是过程工作不到位造成的)。而这些原因背后有一个核心问题:绩效管理因为涉及到个体的付出和收益,在大多数制度强力不够和普遍存在的传统人情及关系文化环境里,常常很难通过内部工作做到真正的独立高效。与此同时,管理者的价值定位和对管理者的有效管理也已经成为很多企业着重考虑的问题,在这种情况下,通过绩效托管的方式优化基于战略实现的绩效指标体系、配合经营计划的落实全面实现绩效过程管理、严格绩效结果兑现便成为绩效管理服务的重点延续价值。


3、撬动关联内容:整合管理人员队伍建设


以往的管理人员队伍建设往往是一个既独立又缥缈的板块,从业务运作中骤然的变成了以人为核心、以能力素质为线索的工作内容,而能力素质是一个并不能太直观的进行衡量的要素,存在一定的隔膜,同时能力建设的实现方式要么与业务太疏离,要么太具有政令色彩,从而造成管理人员队伍建设的实效不容易衡量。


整合型的咨询服务逻辑希望能够通过战略实现的整个链条撬动管理人员队伍建设,以战略实现能力的需求和现状构建人员结构,以年度或半年度的固定时间段内人员战略实现能力的评估为基准对人员的任用、培养等制定方案、提供资源、帮助实现。与传统的管理人员队伍建设相比,新增加的价值点主要是凸显战略实现能力,而能力的首要表现是战略实现中的业绩,以战略为轴线,以业绩为基准,通过业绩积分制、能力平衡卡等方式集中统筹管理人员的结构配比、能力模型、培养模式、发展通路等工作机制。


  

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