相对于传统的人力资源模块化管理来讲，三支柱模式确有其先进之处。三支柱更重视业务，主要工作重点在满足业务部门的需求。另外，三支柱模式可以将HR按能力及资源进行分类配置，充分发挥整体能力。因此，随着企业管理水平的不断提升，三支柱模型的应用也越来越广泛。

然而，三支柱模式并非对于每个企业都适用，否则必会适得其反。首先企业要具备一定的规模，有大量的下属公司或者事业部，并且都设立人力资源部。其次，这些下属公司或事业部的人力资源活动要具备一定的相似性。第三，企业的信息化要达到一定的程度。最后，还要有相当数量的专业人员。

具备上述所有条件是企业实施三支柱模式的前提，而专业人员又是这些条件的重中之重，因此三支柱模式实施时的重点之一就是三种角色（COE、HRBP、SSC）的确定。从能力素质的角度，明确三种角度的任职资格。

第一种角色COE

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较强的HR专业知识，可以熟练的运用各种HR工具，在遇到HR难题时，需要能够运用专业的知识和工具以及相关的经验，及时、快速、准确地提出解决方案，真正起到起专家的作用。

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教练的能力，虽然技术非常重要，但同时需要把专业的技术以及相关的经验传递给需求方，一方面使得提出的方案能够执行下去，另一方面也要提升需求方的水平，使其有能力解决难度更大的问题，避免重复问题再次传递到COE处，从而使得COE能够有更多精力去解决复杂的问题。

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影响力，作为专家，一定要需要树立专家形象。通常下，一个问题的解决方法并非一种，但作为专家要做出决策，制定出最优的解决方案。此时作为专家要正确运用自己的专家形象，使人们相信专家提出的方案就是最好的，让需求方都能够坚定不移的确信，从而坚决的执行，如此才能达到最好的效果。

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逻辑思维能力，专家解决的都是高难度问题，这些问题都是经过SSC及HRBP通过其努力并未解决的问题，这些问题只能由专家来解决。专家在解决这些问题时就要充分的考虑问题的复杂性，为何其它角色成员为何不能够解决，以及如何处理才能够使得解决方案能够切实可行，因此逻辑思维能力非常重要。

第二种角色HRBP

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信息获取能力，HRBP需要主动的挖掘客户方的需求，主动的提供服务，从而提升整体的工作效率，这也是三支柱模式与传统模块的HR管理最大的不同。HRBP需要能够从现实中发现问题，从问题中挖掘需求，因此需要其具备很强的信息获取能力，来发现客户方需求。

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沟通能力，HRBP主要工作方式之一就是沟通，通过与业务伙伴的沟通来提供服务，因此，主动的沟通与有效的沟通是其能够提供服务前提。

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战略思维，在需求挖掘时，需要充分考虑企业整体的情况，为业务伙伴提供的需求一定要以实现企业整体效率提升为最终目的，必须避免顾此失彼的情况出现。

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冲突管理能力，HRBP在挖掘需求或解决问题时，经常会遇到多个事件同时需要处理的情况，从而不可避免的会产生多个事件冲突的现象，当这些情况出现时要能够及时地运用正确的手段来解决。

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项目管理能力，当挖掘出业务伙伴需求时，这个需求就可以当作一个项目，而项目经理就是HRBP本人，在需求解决的过程中，项目经理要全程负责项目的进程与质量把控。

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学习能力，作为出色的HRBP，还必须具备一定的业务知识，同时还需要能够不断地学习新的知识与技术，确保能够正确的理解业务需求。

第三种角色SSC

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执行能力，SSC最基本的职能就是按照既定的流程或制度执行任务，完成规定的工作，当有任务单或解决方案下达时，能够有效的完成，因此执行能力是SSC最基本的能力。

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改善能力，虽然SSC的工作相对来讲比较简单或重复单一，但是在其工作中也需要持续的进行改善，优化工作流程，完善工作制度，改进工作方法，使其工作效率得以不断提高。

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服务意识，SSC是方案最终的实施者，在执行的过程中其仍有较大的主动性，站在服务者的角度去工作与站在执行者的角度去工作产生的效果肯定会有所不同，因此需要SSC具备服务意识，提升自己的工作的效果。

HR三支柱是一套系统的工具模型，其落地与实施需要具备很多条件。在企业准备采用三支柱模式时，充分考虑三种角色人员的任职资格，与当前企业现状作匹配对比，可为企业是否采用三支柱提供决策支撑。当企业已经采用三支柱模式时，充分考虑三种角色人员的任职资格，能够提高人岗匹配度，从而提升人力资源管理效果。