尽管中央政府会对各地方推举的人才进行测试，决定是否录用，但这并不能显著改善地方官僚推举的人才的质量。各地在推举人才时，首先考虑的不是个人的才能，而是和地方长官的亲疏，是否能对自身仕途有帮助。这样一来，就形成了帮派，像三国时期袁绍的家族的四世三公、门生故吏编天下的局面就是这样形成的。

在察举制后期，富有治国平天下报复的能人异士要想施展自己的报复，必须结交权贵，委身豪门，否则纵然学富五车、才高八斗也无用武之地，进不了国家政治中心。而事实上，但凡饱读诗书的才子，大多刚正不阿，对权贵不屑一顾；而愿意委身豪门的能人异士，大多是才高而德弱。从某种意义上说，察举制的对德才兼备的人进行了驱逐，导致了“治国无能人、乡野遍贤才”的局面。

      察举制本身并无过错，错在制度执行者（地方政府）的利益诉求和制度的服务对象（中央朝廷）的利益诉求发生之间的偏差。中央朝廷期望的是能够得到治理国家的人才，实现国家统治的长治久安，而地方政府长官则期望的是巩固自己的实力，为未来仕途增加砝码，这种利益诉求偏差直接导致了地方政府所推之人的最优标准发生偏差，最终使得帮派林立，朝野腐败。

     事实上，判断一种制度、一件事情是否有效，标准就是，是否能够促进所服务对象的发展，是否有助于终极目标的达成。我们日常工作也是这样。如何评价我们的工作是否有效？最关键的一点就是我们的工作是否和企业的发展相一致，我们的工作能否促进企业发展。如果工作的目标和企业的发展目标不一致，工作越多，对企业的伤害就越大；工作越多，离我们期望的职业高度就越远。

      在大部分情况下，理解企业的发展目标相对容易，因为很多企业已经具有完备的企业文化识别系统，企业的终极目标就是企业愿景。但如何把我们的工作和企业发展结合起来，确保个人目标和企业目标相一致，并不是一件简单的事情。举个例子:

负责招聘的李经理正在面试一个应聘销售主管的面试者。面试者给李经理的感觉是，虽然具备一定的销售经验，但成就导向不强，可能做不好销售工作；同时，李经理发现，面试者沟通能力较好，亲和力较强，比较符合企业文化的要求，也具备一定的团队管理能力，如果稍加培养，很可能成为一名优秀的客服主管。另外，现有客服主管工作中规中矩，绩效处在中等水平，但该员工缺少和其它同事的沟通，和企业倡导的家庭文化不相符。据李经理判断，该客服主管不会和企业一直走下去。如果是你，你会如何处理该面试者？

      在大部分情况下，我们的做法是，直接感谢面试者参与，婉拒。做的好一些的，能够在公司内部进行二次推荐，但很少有人能够用该员工替代客服主管。一方面，客服主管胜任目前的工作，并没有离职的明确意图；另一方面，直接替换，会产生短期成本，比如辞退的法律风险等；另外，就是我们无法断定该面试者在客服主管位置上确实比目前的客服主管出色。

      我们为什么婉拒面试者，而不去用面试者进行公司内部人员的优化？因为在大部分的情况下，我们的招聘人员在为缺编岗位招聘人员，在完成领导的要求，而不是寻找社会资源进行公司内部人员的优化配置。换句话说，我们的人力资源工作者很多情况下是为了自己的目标工作，而不是为了企业的目标工作。其实，在我们的工作中，个人目标和企业目标发生偏离的例子很多。比如，我们开展的以学员为中心的培训、以人情打制度擦边球等等，这些我们习以为常的工作，都是个人目标和企业目标背离的印证。

      事实上，那些在职场上有所成就的人，必定是在推动企业目标达成方面做出了卓越的努力，而不是在工作绩效方面有多么优秀。我们未来的工作也应该如此，围绕企业的目标，而不是自己的任务工作，这样的工作才有效，这样的行为才有助于我们更好的发展，这样的工作才能够真正直线企业目标和个人目标的统一。