部门存在的目的是为了更好的完成企业的目标，同样部门职责的设计也是为了企业目标的实现服务的。部门职责是指在企业经营活动中部门应该完成的工作以及承担的责任。职责主要包含两方面内容：一是职位、二是责任，职位是主体，是责任的载体，责任是对职位的约束。其中责任包括两层含义：一是应该完成的工作，二是应承担完成工作的后果。

  部门职责设计是为了让企业的各项工作都有专门的部门来负责，能够找到其责任承担者；让部门明确自己的定位，在企业中承担的责任，应该完成的工作和工作目标即努力方向，明晰与其他部门之间的关系。有了部门职责的清晰界定，就可以使各部门各司其责，不会形成份内工作的相互推诿，工作无人负责的情况。

  部门职责的划分要遵循这样几条原则：

1、部门职责的划分要能够保障企业的运作顺畅，使企业运作高效，能够更好的实现企业目标战略，一项工作在部门之间的流转要尽量的短，一个部门能够实现的工作不要让多个部门来共同负责，以避免全部负责以致无人负责的现象。

2、部门职责没有缺失、重合。部门职责的梳理要避免职责的缺失和重合，每项职责要能够找到一个主要的责任人，不要没有人员负责这项事情，也不要太多的人员都对这项事情负责。

3、部门职责要实现闭环循环。部门职责可以采用“PDCA”循环的方式来梳理，让一项工作能够有始有终，在各个阶段都有部门负责，不要一项工作只有开始而不知道何时结束以及如何结束，不要一项工作只有执行而没有监督检查。

  部门职责的设计是从分析企业战略开始的，企业战略是企业发展的总体规划，指明企业发展的方向和目标。企业战略的实现需要与其匹配的组织结构来支持，其中部门职责设计是组织结构的重要组成部分。组织结构主要包括部门和岗位的设置，各部门和岗位职责、权利的界定，各部门和岗位之间相互关系的界定。

  企业组织结构的设计是根据企业战略及业务的需求，对其目标功能的分解和企业的实际情况相结合从而选择了企业的基本组织结构框架。本项目为热电行业，行业特点要求“电力生产、安全第一”，并且产品的特点是产销一体，产品的不能保存特性，以及此类产品受国家政策的影响严重的特性，这些都决定了企业的主要业务功能模块的内容。

  通过对企业主要业务流程的分析确定了担负企业各主要目标功能作用的工作量并以此来确定各主要部门的职能。在确定各部门的设计时主要考虑了这样几个方面的问题：

1、部门的精干高效，保证实现企业目标的前提下，企业做到人员精简，管理高效；

2、执行和监督分设，执行部门和监督部门分开，以防部门内部袒护，不能够及时发现企业运营中的问题；

3、专业分工和协作，部门设计时既考虑了部门的专业化，又考虑了企业部门之间的合作关系及相互的支持；

4、责权利的对等，避免多头领导或者无人领导的现象，对各个部门的责任、权利都有明确的界定。

  有了部门的设置，然后就是确定部门的主要职责。为了确定各个部门的职责，首先要确定各个部门的主要业务模块工作，这在部门功能模块划分时就已经进行了简单的界定，其详细的界定必须对企业进行战略的分解，这样才能够明确各部门的具体职责从而让各个部门真正能够支撑起企业战略的需求。每一项工作的实现都是有一个输入到输出的过程，这个过程就是其业务工作流程，业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人或部门分别共同完成的一系列活动。

  这个业务流程可以分为价值增值的主要业务流程和辅助价值增值过程的辅助业务流程两方面的内容。企业的主要业务内容的完成是企业的主要的价值活动流程，这个过程就是企业战略实现的主要活动过程；支持辅助企业主要目标实现的流程就是企业的辅助业务流程，例如人力资源流程、财务流程、行政管理的流程、后勤服务的流程等内容，这个过程是企业战略实现的支持保障流程。

  企业的业务流程可以分为企业整体的业务流程和由其分解的子流程，企业的整体的业务流程确定企业部门的划分，由其分解的子流程确定部门的主要职责，业务流程的各个节点的功能就是其负责的主要职责。这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整个企业的大的战略），然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。

  通过流程的分解这仅是确定企业应该负责的各个主要功能模块和主要工作，然后部门职责的具体设计采用了“二维分析”的方法，主要考虑了一项工作的“PDCA”循环和部门之间的相互关系这样两个维度。在二维分析中，横坐标是“PDCA”的循环，纵坐标是企业部门，如表所示：

  “PDCA”循环主要内容是指计划、执行、检查和改善提高这样一个循环过程。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升。企业中每一项主要的业务都可以分解成这样一个“PDCA”的循环，工作的计划制定发起部门是这个循环的“P”；有了计划，计划的具体执行操作就是“D”的过程；

  而“C”的过程就是检查这个计划执行的效果是否达到计划要求；根据检查结果分析计划制定以及执行情况，总结成功经验，制定工作标准，或者分析存在的问题，制定预防措施，从而在下一次的操作中能够改善提高，这个过程就是“A”的过程。根据这样一个循环来有效的分解各项业务活动，在企业的主要业务活动分解过程中，要让执行和检查的功能分设到两个部门来进行。

  纵坐标是企业的各个部门，在业务内容分解的过程中考虑到一项工作的完成可能需要不同部门之间的相互配合，需要别的部门提供支持服务才可能使工作完成，因此在业务内容分解时，要充分考虑到各个部门对这项工作的影响以及作用。对一项工作的主要发起或承担部门为这项工作的主导部门，我们在图表中用“●”来表示，在这项活动中提供支持辅助，只是支持主导部门来完成此项工作的部门，在图表中用“△”来表示。这样对一项工作的主导部门和辅助部门在分解图表中进行了不同的描述区分，可以对一项工作的主要职责进行明确的界定并理清部门之间在此项工作中的相互关系。一项活动的主导部门是这项工作的主要责任人，是这项工作的主要组织完成者；辅助部门是在这项工作进行过程中提供支持帮助的部门，配合主导部门完成工作，但不负有主要的责任。

  通过此二维分析方法，对企业的主要业务进行了分解，明确了部门的主要工作和辅助工作，并把企业部门之间的相互关系明确，在此基础上来确定部门职责。以上是对部门职责的确定，同样的对部门内部岗位职责的确定可以采用同样的方式，主要岗位工作是部门职责的分解，岗位之间的关系可以通过这样的方式来梳理。

  在确定部门职责的过程中，还要考虑到部门与企业外部的接口，要考虑到外部供应商和客户的情况，以及外部政府部门的影响，这些都可以在部门职责二维分析方法中给出明确标示。

  在部门职责梳理的过程中要注意这样几个方面的问题：

  确定了部门职责之后还需要把部门职责明确下来，这就要写出部门职责说明书。部门职责说明书的撰写是对部门职责进行制度化的过程，部门职责说明书的格式要规范，描述要清晰。部门职责说明书的编写要注意这样几个问题，部门职责的描述是描述工作的基本事实，而非对其工作的评价；将具有相同工作内容的工作可以归总为一项职责；尽量避免对工作职责笼统的描述，用词要做到精确恰当。这样才会对部门的工作具有实际的指导作用。

  我们对部门职责进行梳理并明确下来的目的是为了更好的应用，是为了指导我们的日常工作。部门职责是指导我们日常工作的行为规范，是让我们明确哪一些是我们应该做的，是我们的职责范围之内的工作；是让我们明晰部门工作之间的相互配合。部门职责的明确可以让一个新进入部门的人员尽快的自我定位，更快的融入部门组织，发挥出他作用。