GPS（Global Positioning System）是20世纪70年代由美国陆海空三军联合研制的新一代空间卫星导航定位系统。其主要目的是为陆、海、空三大领域提供实时、 全天候和全球性的导航服务，并用于情报收集、应急通讯等一些军事目的。对于企业而言，也需要对处于不同岗位上的员工薪酬能有一个精准定位，以期在实现效率优先的大前提下，兼顾公平。

要解决员工的薪酬定位问题，首先要理解与员工的薪酬紧密相关的“岗位”如何认知问题。

岗位是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力总和，是组织机构的基本单位。因此所谓的“定岗”就是指设计组织中承担具体工作的岗位，其目的是把公司战略和目标分解到员工个体层面上来。具体而言，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的工作领域、职责、工作任务、业务权力以及在组织中与其他职位的间关系的过程。岗位设计，是明确组织向其成员分配工作任务职责的重要方式。

从上述对与“岗位”认知的描述中不难看出，组织中的每一个岗位，都具有双重属性：一方面，岗位具有“自然属性”，即与员工的具体工作职责相关，反映了不同岗位所内含的工作领域的分工区别，如：“薪酬专员”这一岗位，就代表了从事薪酬管理的工作领域；另一方面，岗位还具有“社会属性”，当我们将多个岗位放入同一个视野时，通常会发现岗位与岗位之间存在一定的层级关系，如：“人力资源经理”通常是“薪酬主管”的上级领导，而“薪酬主管”又会是“薪酬专员”的主管领导一样，而这种层级性通常在带有管理性质的岗位中体现的尤为明显，却在其他如职能岗位、技术岗位、研发岗位中难于体现，这是因为多数企业在员工发展过程中，只有一条“管理通道”，各类专业、技术、服务人才要想获得发展，只能“千军万马挤独木桥”，从而使得很多人才由于看不到个人的发展希望而选择离职——由此，我们可以理解到岗位的层级性与员工的职业生涯发展相关，体现了同一岗位上的不同能力、经验的员工类别划分。

图表 1 岗位属性图

正因为岗位本身所具有的2面性，所以通常岗位命名会有3种不同的方式：以工作内容为主命名的，如“采购工程师”；以工作层级为主命名的，如“高级工程师”；甚或是以“层级+内容”进行命名的，如“高级采购工程师”，而在咨询实践中，方案设计人员经常发现除了带有管理性质的岗位按照“内容+层级”的方式命名容易界定职责外，其他序列的岗位通常很难准确界定处于同一类工作领域中的不同层级所承担的职责，如：同样作为咨询顾问岗位，我们会发现“高级顾问”与“初级顾问”所从事的工作领域和范畴几乎没有区别，仅仅是由于遇到同样类型的问题，“高级顾问”具备更成熟的心态、更好的行为能力和知识技能去应对和解决，因此处于该岗位的顾问，应当具有更高的能力、技能，也通常需要更长的工作年限的积累才能达成。所以，除管理序列以外的其他类型的岗位，通常多以岗位内容为主命名，而岗位层级属性则在职业生涯发展中体现！

综上，岗位是组织中的基本单位，是组织根据自身发展需要，而制定的。其属性与处于岗位上的人没有直接联系，他是一个平台、一种职责组合的客观界定；而岗位又必须由身处其位的个人来完成，所以又会产生各种关于胜任该岗位的关于人的要素规定，如：学历、相关工作经验、具备的知识技能等等，从某种程度而言，这也就解释了为什么很多管理者在思考企业、部门的岗位设置时，常常会结合所处岗位上的员工来综合考量，甚至出现了为了安置某人而临时设定一个岗位，我们通常称之为“因人设岗”。

只有理解了岗位的相关属性与特征，以及所处岗位上人的特点，我们才能更为深入地对员工的薪酬进行精准定位，通常分为“定内容、定层级、定薪档”这三部曲。

图表 2 薪酬精准定位三部曲

所谓定岗，我们可以理解为根据岗位的“自然属性”确定岗位名称和排序，通过岗位价值评估确认企业内部各岗位的相对位次，以此确保企业的内部公平性。岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

由此我们需要理解“岗位价值评估”具有“对比性的”、“判断性的”、“以工作为中心” 等特点，而非“绝对的”、“科学计算的”、“以人为中心的”。这样通过岗位价值评估，企业可以得出组织中各岗位的相对位次，结合职业生涯通道，从而初步形成各序列的岗位职级矩阵。

图表 3 岗位职级矩阵表

所谓的定岗级是指确定所在岗位人员的具体职级，是从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工的要求进行比较的过程，这一过程通常称之为“人岗匹配”，人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工的人岗匹配率是100%，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求。在进行该项评估时，通常从员工的“价值观、行为能力与知识技能”这三方面来评估。

价值观是指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观。通常包括：忠诚度、主动性、事业心、坚持性和创造性等；

行为能力是指为了更有效的自己所在岗位工作和任务而应具备的行为能力。如：沟通能力、分析能力、学习能力、灵活性、团队解决等，而对于资深员工，则应额外加入几条领导力方面的能力，如：团队领导力和发展他人的能力——这两方面的要素一部分依靠个人感悟与企业文化熏陶来达成，但还有相当一部分要素，如性格倾向和天赋，是难以通过后天习得的，这方面不符合组织发展需要的员工也最不易为企业后续的培训所影响和改变；

知识技能是指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技能。如：业务能力、部门相关知识、工作标准和流程知识——这方面的评判通常可以依据专业的考试来实现。

在这三方面的影响要素中，价值观较为容易地被客户认知与评价，而知识技能也可以通过专业训练而习得，但能力要素常常为企业所忽视，认为员工的能力往往是隐性的、不容易评价的，所以有相当一部分企业还没有构建起核心员工的能力素质模型和评价机制，这就使得员工的职业生涯发展失去了有效评价的基础。

图表 4 能力素质模型示意图

其实，所谓的能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别分开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的。从能力的这一定义中我们不难发现，管理实践对能力的界定，首先是可认知、可区分的，而这与多数企业过去的经验积累不同，在大家印象中，既然能力是个体潜在的、较为持久的行为特征，说明这些特征不容易发现和区分，所以更谈不上评价不同员工的能力了——这就需要我们根据不同岗位对员工的能力要求，结合企业运作的实践，有针对性地构建一整套能力素质模型，将平时不为大家所清晰掌握的，只可意会不可言传的行为特征显性化出来。之后根据这样一套相对科学明确的行为特征分级标准，就可以有针对性地对相关员工展开评价了。

近年来，越来越多的企业实践不断证明，基于能力的人力资源实践可以为组织带来诸多收益，如：提升组织绩效水平、将员工个体行为与业务战略保持一致、提供新型的雇主-员工心理契约，增进员工投入度，并从很大程度上改变企业对成功的衡量标准。

经过前述的岗位价值评估与能力技能的评测，企业已经明确了各个基准岗位的相对位次，以及具备不同能力、技能的员工所处的岗位层级，即组织中员工的薪级已然明确，那么同一岗级的员工，其薪酬水平具体应处于哪一个薪档上呢？此时，个人薪酬在薪档中的位置，就取决于其个人的工作经验与更为具体的专业能力水平了，同时可以参考个人的学历水平与历史业绩等因素。

图表 5 薪档定位示意图

如上图所示，对于新任职或新提升者，通常所具备的本岗位任职经验较短，能力也相对有限，所以会定位于较低的薪档；而当员工个人的能力与经验恰好达到该岗级要求的标准时，该员工的薪酬就会被定位于基准薪酬水平；如果员工的经验丰富，能力又较强，就会被定为较高的薪酬档位，同时列入企业人才信息库，作为重点培养和提升的对象。

图表 6 人岗匹配评价办法示意图