不知道大家有没有注意到一个现象：谷歌的人力资源部门并不叫HR，而是叫People Operations，翻译成中文叫“人力运营部”。如果你再把视野扩大到更多的一些顶尖的科技公司，你会发现这种对人力部门命名的创新并不仅限于谷歌。

比如，优步（Uber）也叫自己的人力部门为People Operations，脸书（Facebook）把人力部门叫做People，爱彼迎（Airbnb）叫Employee Experience（员工体验部），Salesforce公司叫Employee Success（员工成功部），奈飞（Netflix）则把人力部门叫做Talent（人才部），等等。

图：谷歌的人力运营部门架构图

这些领先的科技公司把传统的人力资源部改头换面，到底是为了噱头还是背后有其它的原因？

我仔细分析这些新部门名称，发现它们大概可以分作两大类：一类叫人力运营（Operations），它强调的是人力资源也应该像业务部门一样运作，也就是市场主导、数据驱动、盈利为先，等。谷歌的前任人力VP拉斯洛曾经在《重新定义人才》（Work Rules）一书中提到谷歌命名人力运营部背后的真正原因：

“在谷歌，我们寻求颠覆所有的传统思维和语言。人们总会把HR视作一种事务性和官僚性的工作职能部门。与此相反，在谷歌这种工程师文化主导的公司，工程师们会把“运营”视作一个值得信赖的职能，因为它意味着你能够真正地去解决问题。”

还有一类叫Employee（员工）或Talent（人才），这一类更多强调的是员工在组织整个就业生命周期里所能够享受的全过程体验。借用Netflix公司对自家人才文化的一个定义来解释就是：

“我们的核心理念是人员高于流程。特别地，我们希望所有优秀的人才可以一起工作，组成一个梦之队。通过这种方式，我们希望组织更加灵活、有趣、更富有激励和创新性，并能获得成功。”

换句话说，这些公司人力部门的一个主要目标就是把每一名员工在公司的就职全过程视作一个体验，从入职、发展到离职，整个就业周期过程中都能够获得相当良好的体验。员工如果体验不佳，处处倍感公司流程、文化的制约，又谈何创新呢？

无论采用哪种名称，这些科技公司无非是希望它们的人力部门突出在新的互联网科技环境下，与传统人力部门的区别。因为新经济下更加突出的员工个体，组织的成功比以往任何时候都更依赖于每一个员工的创造力。

传统的工业企业之所以成功，可能会多少会依赖于工艺、流程和设备，而今天创新性企业的成功则完全依赖于每名员工个体：从产品设计到工程开发再到营销都是如此。

今天的知识员工比起从前，也对自己的职业发展道路有了更大的自主掌控权。传统那种长期呆在一个公司，靠着固定的职业发展路线一步一步爬格子的现象已经越来越不合时宜。从组织角度而言，为员工营造更加积极的工作环境并创造更积极的个人体验，成为了发展和保留员工的关键之举。

无论采用哪种名称，这些领先的公司都希望自己的人力部门在以下方面和传统人力资源部门做的不一样：

1、从战术到战略

优秀的人力团队不光要在战术层面解决业务部门的日常问题，而且还应在战略层面真正成为业务部门的合作伙伴。科技行业一日千里，固步自封、只看眼前的人力部门最终只能沦为组织内部一个简单的任务执行部门。

2、从局部到整体

传统的人力资源部门设置突出专业性和模块化，招聘、培训、薪酬和HRBP等分门别类，界限清晰。新组织形式更强调员工个体端到端的体验，从入职开始一直到离职为止，如何确保员工全周期内都拥有良好的个人体验。

人力专业人员需要具有洞察全局的视野和掌控全局的能力，只有打通所有人力模块才能实现这种可能。如果只是铁路警察各管一段，这种员工个体的工作体验不会好到哪里去。

3、从被动到主动

传统的人力部门被动接受来自业务部门的指令，新组织形式下更强调人力要主动积极地前瞻性地看问题，并积极拿出有效的解决办法。以奈飞为例，招人从来不是为了当下的某个坑而招人，而是一步看到至少6个月以后，前瞻组织未来需要什么样的人才，并为组织的未来而招人。

也许，对于大部分企业而言，现在就把HR部门改名还不够现实，但是，前面所列举的这些公司的经验可以给带来以下几点启示：

首先，打造一种以人为先的文化。

德勤在2018全球人力资本趋势报告中提到，在二十一世纪，职业不再只由工作和技能来定义，而是通过经历和学习敏捷度来定义。工作的持续转型、对人才和组织持续提升能力的需求、以及员工偏好的转变都要求在学习、工作设计、绩效管理和职业发展方面采取新的方法。

为了创造出最佳的员工经历和体验，那就要对员工抱有客户思维，把员工当做公司产品的客户那样，设计员工从入职到离职的全周期流程和项目。

我曾经和腾讯的HR朋友聊，他们的HRBP和全部员工的人数比例比正常企业高很多。我当时颇为不解，按理说腾讯这样的公司支持系统高度发达，HRBP人数比别人应该少才对啊。后来经朋友解释，我才明白，这大概正是腾讯应用了互联网的产品思维，把HR模块当产品、把员工当客户。用这位朋友的话讲，HR对员工简直是无微不至的呵护，把员工就职从招聘、薪酬到绩效每一环节的HR服务都做到了极致。

其次，数据驱动决策。

大部分公司的HR都喜欢研究别人的最佳实践，然后方便拿来依样画瓢。谷歌的人力部门宣称自己的每一项决策从来都不来自最佳实践，而是完全靠数据驱动。谷歌的数据驱动决策到了何种极致？拉斯洛曾经在《重新定义人才》一书中提到：为了帮助员工在餐厅排队时最大限度地利用排队时间与周围人交流，谷歌人力部门专门分析了员工排队候餐的数据，得出最理想的排队时间，并重新设计了员工餐厅布局。

严格通过数据决策，才能有效打消其他部门的质疑，让每一项人力决策都有理有据，把投资在人力上的每一分钱都花到刀刃上。

最后，自身的敏捷创新。

世界在变，人力部门本身也要随时准备像业务部门打破常规、革新自己。借用一句达尔文的话：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出最快速反应的。”