不少企业在实施业务流程优化或重组时，常会陷入以下误区： 

误区之一：忽略了人的因素。

简单认为只要流程设计科学、合理，符合业务运作需要，不必过多考虑实施流程的人是否理解变动的必要性或是否能胜任新的流程要求。

误区之二：错把BPR当做成熟的管理思想。

管理思想对企业实践的指导仅仅局限宏观层面，在流程再造的技术、方法等微观层面的应用上，仍需要企业在过程中将理论与实践进行有效的结合。

 误区之三：高层领导未投入足够重视，业务流程优化和重组的实施组织/职能部门缺乏足够的推动力。

流程优化与重组是一把手工程，但在许多企业（尤其是一些大型国企），职能部门条块分割，各自为政，如果高层没有对该项工作给予足够重视，实施组织部门根本无法推动项目的运作。

误区之四：管理模式的相应变革滞后，或者没有变革，仍然停留在职能管理模式，高度集权，部门分割。

只有从观念上和实践上，真正实现从传统的管理注重职能层级的管理模式向流程化管理模式的转化，打破职能层级体制的界限，才能为业务流程优化或重组的成功实施提供必要保障。

误区之五：缺乏对信息技术与业务流程优化与重组相互影响、相互制约关系的认识。

在众所周之的实达集团流程重组失败案例中，信息技术没有跟上是重要的原因之一。

误区之六：忽略有效经营愿景（vision）与正确目标的制定。

缺乏目标的流程优化与重组必将是无的放矢。

误区之七：将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模，裁减员工。

纯粹地以资本替代劳动，以技术替代劳动，造成大量裁减员工，与业务流程优化与重组的思想内涵相违背。

误区之八：过于简化看待BPR。例如看成如同拆装机器，可以一次计划好并完成，如果你能忍受暂时的痛苦。

误区之九：任命IT部门作为业务流程优化与重组的执行者。

IT仅是一种技术，一种强有力的手段。企业在引入信息技术之前或实施之中，首先应保证流程正确无误，即“先合理化，再自动化”，否则只有加重不合理。因此优程优化与重组的执行者应是流程中每个环节涉及的人。