组织发展的生命周期

和君集团合伙人李书玲把组织发展分为：初创期、快速发展期、平稳发展期、变革突破期和衰退期。

由于尚未形成完整的商业模式，业务规模也非常小，企业的组织发展主要围绕以创业者为核心的创业团队展开，并随着商业模式的清晰化和业务规模的扩大，增加或调整相应的组织功能。

企业的核心业务已经基本确定并得到快速发展，而业务快速增长的原因不一定完全来自于组织能力，可能是因为市场环境和用户需求带来了好的机遇。

这种情况下，企业的组织能力很可能跟不上业务的发展和组织规模的增加，从而为企业的持续发展埋下了隐患。

在快速发展阶段，企业组织建设的核心任务是促进组织能力发展，包括创始人、高管团队和员工的发展，及时调整组织架构，并根据业务的发展需要搭建规范的管理体系。

企业的业务结构将趋于相对稳定，业务发展速度和行业的平均水平相差不大。

这时候，相对稳定的业务决定了企业组织结构的稳定性，调结构不是这个阶段企业组织建设的重点，而提升组织效率成为平稳发展期组织建设的核心命题。

企业原有业务增速放缓，需要寻找新的商业模式。

在此阶段，企业不仅面临寻找新商业模式的挑战，来自原有组织惯性的挑战更大。

企业原有的业务逻辑和组织惯性会带来强大的惰性，这种惰性不止来自于普通员工和高管人员，企业创始人自身的局限将成为企业实现变革突破的最大障碍。

在变革突破期，转变思维模式是组织创新的前提，包括员工和高管人员对既得利益的重新认识，也包括企业创始人对自己认知边界的重新探索。

5.如果企业不能突破组织惯性的束缚，那么企业将在组织方面进入衰退期。

在有些情况下，企业的业务虽然还在持续发展，但已失去必要的组织活力和组织能力。

这类企业也许还能凭借技术、需求、市场等方面的优势存续一段时间，但正如外强中干的枯木，会在不期而至的暴风雨中毁灭。

从4个阶段讨论组织要素的发展

此时，企业的组织结构可以比喻成“箭头”。

创始人是箭头型结构的尖，而创始团队和早期员工是箭头两个侧面的刃。

在创业阶段，创始人冲在业务最前线，与创始团队和早期员工一起刺破创业的障碍。

此时，企业中所有人一起努力实现企业的组织价值，创始人与创始团队和员工的沟通是最直接和最有效的。

组织要素价值曲线

此时，企业的组织结构可以比喻成“金字塔”。

企业领导者位于金字塔的顶端，高瞻远瞩，为企业发展指引方向。

高管团队位于金字塔的中间位置，起到将企业发展战略落地和将战略实施效果反馈给领导者的作用。

在成长阶段，企业的业务结构仍然比较单一，但增速较快。

金字塔型结构可以使企业在业务规模快速增加的同时，不失去组织结构的稳定性，并且保证一定的效率，使企业在业务增长的同时实现组织价值的成长。

由于企业业务线在多元化过程中持续增加，为保证管理效率，企业的组织结构通常从简单的金字塔结构演变为“矩形组织结构”，按照不同的业务线组织事业部。

事业部内部是以事业部总经理居于顶端的金字塔结构，各个事业部并行成为矩阵结构，而企业领导者则居于这个矩阵结构的顶端中心位置。

矩阵结构保证了扩张阶段的企业能够以较高效率管理跨度很大的业务线。

这些业务线以事业部的形式组织起来，在行业和区域两个维度形成交叉，以组织架构的稳定性支撑起企业的稳定发展。

然而，随着企业业务的不断扩张，各事业部和各部门的交叉支持可能变成盘根错节，官僚化倾向出现并越来越严重，造成组织效率的持续下降，企业可能随之进入组织价值衰退期。

这时候，如果从企业组织结构的顶端向下看，可能会发现一个类似于“环形”的组织结构。

企业领导者居于中心位置，而副总经理、事业部经理、部门经理、区域经理和普通员工等一层层向外展开。

这样的企业组织结构应验了一句职场语录：“从上向下看，都是笑脸；从下向上看，都是屁股；向左右看，都是耳目。”

与进入组织价值衰退期的企业不同，很多企业及早进行组织价值创新，在尚未进入组织价值衰退之前就构建新的组织价值曲线，通过组织结构、组织制度、组织领导和组织文化等多方面的调整，创新组织价值。

这些企业往往会尝试与过往不同的组织结构，根据企业自身特点采用倒三角组织结构、网络化组织结构或“无边界组织”结构等。

这些企业组织结构可以简化地用五角形表示。

在这些创新的组织结构中，企业领导者不再只是居于企业组织的“核心”和“塔顶”位置，而是像创业企业一样，把目光再次投向企业外部，投向用户和市场，把自己放在战略和业务的最前线。

小米公司的组织要素演变

在创业阶段，雷军和几位联合创始人连同40多位早期员工一起，采用箭头型组织结构，实行平层管理模式，奠定了小米公司的组织要素基因。

在成长阶段，小米公司一直采用创始人、业务负责人和员工的三层组织结构，以最简单的三层金字塔型组织结构支撑起小米手机核心业务线的快速成长。

在扩张阶段，小米结合了事业部组织结构和网络型组织结构形式。

以事业部结构存在的主要包括黎万强负责的电子商务事业部、周光平负责的硬件及BSP事业部、黄江吉负责的路由器和云服务事业部、洪峰负责的MIUI事业部、王川负责的小米盒子及电视事业部。

此外，业务部门有王翔负责的国际业务、知识产权和法务部门，祁燕负责的内部管理及外部公共事务部门，周受资负责的财务管理和投资部门。

以网络型组织结构存在的主要是刘德负责的小米生态链业务和尚进负责的小米互娱业务。

每一家小米生态链企业都是独立的，和小米公司是兄弟企业关系，以小米公司为核心，形成了“矩阵式孵化”网络结构。

从创立之初开始，雷军就把“找合适的人”放在“做合适的事”之前，引进了六位联合创始人。

随着企业的发展，陆续又有多位高管加入小米公司团队，依靠群体智慧促进公司发展。

然而，随着公司人员超过一万人，业务范围不断扩大，以及产业链的不断扩张，小米也出现了机构越来越臃肿、组织越来越复杂的大企业病。

此时，快速增长造成的管理粗放问题和互联网企业基因带来的供应链短板制约了小米的进一步发展。

为此，雷军在2016年亲自掌控小米供应链，以缓解各类产品均缺货的局面。

此外，小米也在简化机构、提升效率、引入KPI等方面开始了新的尝试。

2018年9月13日，雷军发出内部邮件，宣布上市后第一次人事组织架构重大调整：

将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，新成立集团组织部及参谋部，分别由高级副总裁刘德及王川担任部长。

这也被称为是小米成立以来最大的一次组织架构变革。

今年春节后，小米已经推动层级化落地：

内部头衔大体分为专员——经理——总监和副总裁及以上，层级共设10级，从13级到22级。

专员级别为13级左右，经理为16级到17级左右，总监为19级到20级左右，副总裁为22级。

小米创始人、董事长兼CEO雷军不在该级别体系内，因而没有级别。

2019年2月27日，小米集团组织部又下发正式文件，宣布任命崔宝秋为集团副总裁、集团技术委员会主席，并且在核心管理岗位上共任命了14名总经理、副总经理，原人工智能与云平台部拆分为人工智能部、大数据部与云平台部三个部门。

可以看出，小米正试图通过这些组织要素的调整打造新的组织价值曲线，以避免组织价值衰退的出现。

这是符合组织客观规律的明智选择。