不要让专业能力成为你晋升的“绊脚石”

小A毕业后经过三年努力，渐渐成为部门的技术骨干。他带领的小组，几乎承担了大部分高难度的项目，只要有他在，上司就觉得心里有底，把他的专业能力当成部门标杆。

小A觉得自己再混个两三年，上司的这个位置，希望很大，这家公司可是985毕业生都抢着要进来的，能在五年内混到中层的位置，他在大学同学里也算是佼佼者了。

谁知接下来的三年，事情渐渐偏离了他设想的“完美职业轨迹”。

第一年，有个调到其他业务部门的机会。虽然是一个差不多级别的位置，但小A还真想动一动，因为现在的工作有点缺乏挑战性了；可就是下不了决心，因为自己积累的专业能力有一半派不上用场。

上司也劝他别去，毕竟没有升职，不值得。为了留住他，上司给他加了薪，还向小A暗示，这个位置早晚是他的，不用着急。

小A明知上司是不愿让他走，毕竟技术上，别的同事顶不上，但上司的话也有道理，开出的条件也很优厚，就放弃了，最终让业务能力不如他的小B去了那个部门。

第二年，终于有了一个升职的机会，是公司新成立的业务部门，专业刚好对口，小A是最具实力的候选人。

可最终小A还是莫名其妙地落选了，他一气之下打算离职。为了安抚他，上司把他提成了部门经理助理，但负责的业务和汇报关系没变，等于是个虚职。

小A想想，上司跟老总关系很铁，早有风声要调大区总经理，他一走，自己的虚职总会变成实职的，算了，再等等吧。

一个偶然的机会，小A打听到自己落选的原因：新部门的经理向小A的上司了解情况，上司把小A狠狠地“夸”了一通：“小A专业能力真的很强，时间都放在专业上，也不怎么跟别的同事沟通，基本上一个人包办了，其他同事就是给他打打下手。总之，确实是个非常专业的人才。”

小A没想到，上司竟然背后捅自己一刀。老子不干了！就在小A准备跳槽之际，上司调走了。

第三年，终于把上司给盼走了，可小A等来的却是新上司。更可恶的是，上司竟然是当年调到其他部门的那个专业不如他的小B。

这次上司倒是力荐小A，但问题是，小A“只懂专业不会带团队”的印象，已经深入老总的心中了，再加上小A平时确实不怎么跟人打交道，手下确实像走马灯一样不停换人……

在人事关系复杂、职能分配清晰的大公司，小A的悲剧是很多专业型员工的共性，出色的专业能力最后反而把他们困住在原地不动，在目前的位置干得越得力，上司越认为他们并不是更高级职位的合适人选。

尤其是一些体制内企业，你在某一个专业职位上停留的时间越长，你晋升的机会就越少；相反，年纪轻轻就身居高位者，履历表往往是在形形色色的部门各干个一两年，看上去反而很不专业。

这种“专业陷阱”是如何形成的？你又该如何走出去呢？

不要掉进专业的陷阱

初进职场，最重要的是从同事中脱颖而出，所以效率最高的努力方向是单点突破，把某一项能力发挥到极致，只要有某一点专业能力上突围，你就能在职场上立住脚。这就是所谓“长板效应”。

在这段时间，你的同事是你的对手，你要用自己的专业能力去打败他们。

但接下来的路，就复杂多了。

无论是更高的职位，还是更高的薪水，都需要你通过整个团队去发挥价值，即便是大公司分出管理线和技术线，可技术线上的大牛仍然是要管理思维而不是专业思维。

在管理这件事上，你的专业知识中最深奥的那一部分用处不大，你的“竞争优势”反而会影响你尽早建立“管理者思维”。

因为做自己擅长的事更有效率，于是你更用擅长的能力完成任务；因为你把精力分配在你最擅长上任务上，那些同样重要的任务就被你忽略了。

这就是“路径依赖”。专业上的突破，总是会形成路径依赖，限制你继续发展。

电影《肖申克的救赎》里有一句著名的台词：“刚入狱的时候，你痛恨周围的高墙；慢慢地，你习惯了生活在其中；最终你会发现自己不得不依靠它而生存”。

小A的第一次错误决定，正是“路径依赖”造成的，明知自己应该拓宽业务能力，却害怕丢掉来之不易的“竞争优势”。

更糟糕的是，不但你有“路径依赖”，你的同事和上司也有“路径依赖”——反正有小A这样的人去解决问题，我们把自己的事情做做好就行了。

较强的专业能力意味你很容易手痒，剥夺了其他同事的机会，特别是你的助理，你的手下，往往得不到锻炼的机会。

而你并没有意识到这一点，还在怪现在的95后、00后动手能力太差，公司HR招人没眼光，其实大家明知道是怎么肥事，只是碍于面子不愿说破。

于是助理养成了依赖你的习惯，上司也不愿把有潜力的新人给你带，这就形成了“恶性循环”，最后就让你陷入一个更尴尬的处境：

如果把你升上去，你的职位谁来填补？

当然这不是问题的本质，真想提升你，大不了花点时间再招人，最关键是你在上司甚至老总心中留下了一个印象——只懂专业，不会带团队。

这个印象一旦成为定论，就是你职场生涯的“死穴”，它会导致你与上司和其他同事关系的异化。

试想：如果你去咨询律师，他却动不动跟你谈足球，你肯定觉得他在浪费你的钱——尽管他可能聊足球也很专业，你也喜欢聊足球。

你的领导正是这样的感觉：你越专业，他越是觉得，最合理的安排是把你200%的时间都塞进专业里。

你跟律师的关系是买方与卖方的关系，而上司与下属的关系还多了一个团队伙伴的关系，上司有责任从中挑选和培养未来管理者。

在高层管理者看来：一个未来的管理者并不一定业绩是最好的那个，也不一定是专业能力最强的那个，但一定是那个在工作中往往很注重团队协作，不惜花大量的时间与其他同事沟通的人，能够激励团队士气的人。

其实很多专业人士是理解这一点的，但问题是，现在他们还不是管理者，还需要靠专业吃饭。怎么才能跳出“恶性循环”，避免给上司留下一个“太过专业不堪重用”的印象呢？

不要掉进专业的陷阱

经验和能力是会自我循环，既然这个循环是从“路径依赖”开始的，那第一步就要打破这个“专业惯性”，核心原则就是“以退为进”。

退是什么呢？如果你已经建立起一个专业形象，你应该隐藏你专业的深度，而有意拓宽思维的广度。

广度是什么呢？胡适在《中国哲学史大纲》里说：两个人在争论谁高谁矮，庄子走过来说：二位不用争了，我刚才在那埃菲尔铁塔上看下来，觉得你们二位的高低实在没有什么分别。

你必须站在专业之上分析专业：哪些能力是必备的，哪些能力要克制，哪些能力是不被允许的。

以前，遇到困难的任务，你第一个念头就是：“噢，这项目任务需要用很专业方法去解决，其他同事肯定不行，只有我可以”，然后沾沾自喜一番。

现在你应该这么想：“这些经常遇到的任务，我们不能总是把定义为只有某些专业人士才能做到，一定有什么方法论的东西，或者有一个更好的团队协作的方式，可以让更多的员工都能做好。”

如果你在业务部门，把你的眼光从你的工作领域向上下游拓展，如果你在职能部门，你要把你的眼光投向你所服务的业务部门。 

结果如何，不重要，重要的是你这么想了，你开始摆脱“专业至上”的路径依赖，也让同事上司摆脱对你的依赖。

有了退，才有进。进是什么？改变你和同事、上司的关系，你不再是一个随叫随到的“救火队员”。

当你学会站在一个高度之上看待工作之后，你会发现专业能力仍然是有用的，所以你不能轻易拿出来，去换取那些廉价的“赞美”，你应该用你的专业能力去换取职场上更重要的东西——权力。

不要当办公室里的“救火队员”

现代职场是一个高度协同精细运行的机器，维持其运行的，不是专业能力而是权力，只不过，这个“权力”的本质，被公司制度、企业文化掩盖了。

权力才是职场成功的核心，你可以利用专业能力争取的权力包括但不限于下面几点：

1、当同事向你求助时，不要直接给答案，尽管你一眼就能看出答案，你可以给一些建议。而且就算是建议，也要分几次给，一方面让同事有自己思考的空间，另一方面把工作进度控制在自己的手上。

最重要的是，别因为怕麻烦而越俎代庖。

2、当上司向你征求专业意见时，也不要直接给答案，尽管你已经成竹在胸，你可以给思路，给计划。

最重要的是，在这个计划中，你需要让更多的成员参与进来，时间长了，你的方法就成为团队的工作标准，即使有人可以代替你的职位，也没有人可以代替你。

3、把你跟同事的“专业”关系恢复到伙伴关系。

不要管得太细，不要对别人要求太高，每一个人的眼光是不一样的，而且没有人喜欢一个又懂行又很龟毛的同事或上司。

最重要的，不要直接否定同事的专业能力，如果发现同事有一个细节上的错误，请你无视，如果这个错误很重要，那就模糊地说：这里可能有一个错误。

要改变自己一贯的思考方式，确实是一件很痛苦的事，不过，事情也没有那么糟糕，大部分情况下，职场都是“学而专则仕”，高层不可能等到一个合适管理者出现，才会提升他。机会的关键是下面这一点——

4、改变你在上司眼里“技术宅”形象

不要在茶歇、午餐、闲聊等一切非正式场合，拉着同事聊专业问题，这真的会给别人“技术宅”的感觉，至少要储备一两门大众话题的聊天内容，比如体育、娱乐、明星、美女等等。

千万千万千万不要在闲聊出表现出 “技术是万能的”“万般皆下品，唯有专业高”一类意思。

5、主动承担一些独立项目。

新业务新项目，职责范围很模糊，也需要同事之间建立新关系，最容易让上司看到你的管理潜力，刚好是你拓展自己能力圈的好时机。

6、所有需要你直接动手的请求，一律断然拒绝，除非是你的本职工作。

以前，你想拒绝同事的请求时，你会说“我没时间”，这样显得你很忙、很红，很重要；以后，如果你做了管理者，你会反问“你的看法呢”，以此来激励下属；但现在，你最好的回答是；“我有一个建议，……你一定可以做到的”。

结束对话时，别再说“有问题来找我”，而要说“有进展告诉我”，前者是“救火队员”的义务，后者是管理者的特权——当你看上去像个管理者时，如果有晋升的机会，你会被率先想起。

不要成为别人的红利

有一个词叫“工程师红利”，说的是一个国家，以工程师为典型代表的受过高等教育的专业人士，人数众多，薪资尚便宜，以此为发展动力。

注意啊，不是“工程师享受的红利”，而是工程师给企业管理者创造的红利。

过去说“劳心者治人，劳力者治于人”，职场的专业人士常常以“中产”自诩，但本质上还是 “劳力者”，在一个权力关系中，你不想去支配别人，就要被别人支配，没有中间状态。

如果你无法摆脱专业的诱惑，那么在你的余生中，这个愿望将得到满足——在你现在的职位上皓首穷经。