企业一切经营管理活动都是为了提升绩效，顾名思义，绩效管理的核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工和企业共同发展的长期目标。但选择什么样的绩效管理模式和方法则常常是困扰企业的一大难题。

本文对比分析同属房地产行业10强且近十年来复合增长率均超过40%的恒大地产集团有限公司（简称恒大）、万科企业股份有限公司（简称万科）和龙湖地产有限公司（简称龙湖）三家标杆企业绩效管理创新案例，以期为企业选择绩效管理模式和方法提供借鉴和启示。 

恒大创始人、董事局主席许家印认为，绩效管理重在考核，严在执行。恒大全面采用目标计划管理、绩效考核等一系列管理手段，以刚性的制度和强大的执行力来推动绩效目标的实现。

恒大的绩效考核原则是“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”。员工考核周期为月度和季度考核，考核内容包括月度计划考核和季度综合考评。其中计划考核内容来自组织绩效目标，涵盖本部门计划完成率及各地区公司当月平均计划完成率；综合考评内容的构成为：综合素质占20%、精神作风占40%、工作业绩占40%。

恒大将绩效考核结果作为员工月度和年度奖金分配的核心依据。其中，月度计划考核结果决定了奖金发放倍数；季度综合考评结果作为奖金发放的调节系数，采用强制排序分为三个等级，对应人数比率分别为20%、60%和20%，相应的绩效系数为1.2、1、0.8；员工月度奖金基数由占月薪资额50%的月浮动奖金及月薪资额30%～60%的额外奖金共同组成。恒大对考核结果的应用采取正负双向激励，体现奖罚对等，即绩效考核有倒扣机制，绩效奖金甚至可能是负数。

恒大创造性地将组织绩效直接纳入员工考核，通过重奖重罚以强化执行，并有效地将个人绩效与组织绩效联结，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面，使得企业可以敏捷应对持续变化的环境。

万科创始人、时任董事长王石在2012年万科发生一系列质量事件后表示：“绩效主义看似公平，但缺少内涵，只能靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。”他认为，企业如果实行员工收入与业绩完全挂钩，一些实际工作往往容易被忽视，将削弱员工对企业的信任。

因此，万科提倡“健康丰盛人生”的管理理念，坚持“公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进”的绩效考核原则，员工考核周期为季度和年度考核。普通员工的季度考核内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分，权重分别为70%和30%；管理者在普通员工季度考核内容基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为工作绩效70%、行为绩效10%、管理绩效20%。其中，工作绩效模块以工作计划形式体现。年度与季度考核内容相同，年度考核得分采用四个季度考核的平均值。

万科将考核结果与员工季度奖金、年终奖金分配直接关联。参照考核得分，采用强制排序确定被考核人的考核评定等级及对应绩效系数，绩效系数在0.8～1.2之间。其中，部门内员工考核等级的分布比例按“六舍七入”的原则满足25：60：15的比例，即考核等级为1.1及以上的员工占部门人数的25%，等级1.0的员工占60%，等级0.9及以下的员工占15%。员工奖金不设个人基数，根据公司经营效益而定。可见，万科对考核结果应用以正向激励为主。

同时，万科还别出心裁地设置了均值较高但差距较小的绩效系数：均值高，有助于强化激励和维持员工队伍稳定；奖金差距越小，团队成员拆台的动机就越弱，从而有助于团队合作、共同进步。万科不仅实行利润分享，还从2014年开始实施事业合伙人制，与员工进一步形成利益共同体。由此可见，万科的绩效管理创新加强了团队互信，促进了共创共享，增强了组织应对复杂环境的能力。

龙湖创始人、董事长吴亚军说：“龙湖没有英雄，不靠‘能人’做事，更多是靠平台、组织、系统和自我学习，直接赋能一线员工，给一线员工尽可能多的支持。”龙湖的绩效管理重在“管理”而非“考核”，认为考核并非必要的手段，严谨的工作流程本身就能达到促进绩效的目的，而量化目标有时则容易导致偏离管理初衷。龙湖就是要通过建立85分的流程、招聘90～95分的人才，营造一种充分授权、自由创新的环境，最终使得员工普遍把结果做到90～95分。

龙湖《绩效考核具体操作说明》强调“效率优先，兼顾公平”而非“公平优先，兼顾效率”的原则。员工考核周期为年度，考核内容为绩效+潜力评估。其中绩效指标与目标可在过程中据实调整，以定性评价为主，评估员工的业务贡献和组织贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人付出的实际努力等因素）。绩效+潜力评估的同时还会进行360度测评，帮助员工设定发展计划。

龙湖将绩效评估结果与员工当年度奖金收入挂钩，对考核结果的应用以正向激励为主，但拉大员工奖金差距。绩效评估结果在同级别范围内可以跨职能强制性排名，绩效等级分为4级，其中，优秀占20%～25%，满意为70%，待改进占5%～10%，不胜任等级则无强制比率要求；绩效系数在0～2.5间分布；奖金不设个人基数，根据公司经营效益和个人绩效系数而定。

龙湖别具一格地评估员工实际贡献而不是目标完成情况，并打破职能界限，按照贡献水平的相对高低进行绩效等级排序。所有员工的考核评价和结果应用均围绕组织绩效进行，不以个人成败论英雄，唯以组织贡献谋发展，形成“人人为我，我为人人”的良好氛围。同时，龙湖允许员工灵活调整绩效指标与目标，积极帮助员工提升能力和谋求职业发展。可见，龙湖的绩效管理强调赋能一线，确保组织和个人目标一致。

上述标杆房企力图通过绩效管理创新来驱动组织变革，均呈现出以组织绩效为主、重视激励、动态计划考核、灵活组合考核为要素的特征。

尽管三家案例企业的绩效管理创新具有相同特征和相同的新思维，但在具体的考核内容、考核周期和结果应用等方面均存在差异。按照考核内容和考核周期，三家案例企业绩效管理考核模式可划分为强考核模式、均衡考核模式和弱考核模式，各模式的导向、具体表现形式及优缺点如表所示。

那么，上述三种绩效管理模式的适用条件是什么？标杆房企基于什么逻辑选择了这些模式？绩效管理模式的创新是否意味着对工具方法的全面颠覆？

绩效管理模式的选择是一种管理决策，必然会受到主客观因素的影响和制约：公司战略和企业文化反映了主观倾向，企业发展阶段和管理基础体现了客观要求。

公司战略是绩效管理实践的出发点和落脚点，绩效考核是公司战略落地的重要抓手。企业的战略偏好和选择，必然在主观上反映为员工绩效考核内容。采用成本领先战略的企业强调以最低的单位成本价格提供标准化的产品，为了加强员工对成本的重视程度，在绩效考核中会以结果为导向；采用差异化战略的企业在绩效考核中往往选择以行为和能力为导向的评价方法，因为创新成果通常很难以量化指标衡量。

恒大选择成本领先战略，产品以中低端为主，实施“开盘必特价，特价必超值”的策略，以低价吸引客户。2017年，恒大精装修房销售均价仅为9960元/平方米，在龙头房企中排名后两位，曾被誉为“中国最薄利多销房企”。恒大产品高度标准化，以快速开发、规模开发来降低成本，所以要严格把控员工的工作进度、质量和成本费用，对员工绩效考核以结果为导向。

万科采取成本领先与差异化整合战略，产品线覆盖中高端。万科不追求高利润率，强调“均好中加速，有质量增长”，既要实现快速规模开发，也要通过标准化、产品库、工厂化实现生产过程的创新。在追求环境资源均享的均好性方针下，万科员工不但着眼于“干出了什么”，还要强调“如何干”，既要有工作结果又要满足工作过程要求，因此对员工评价以结果和行为为导向。

龙湖采用差异化战略，以提供与众不同的中高端产品与高品质服务为战略重心。龙湖应用“积木理论”，通过标准化模块和个性化拼合来实现差异化，不仅四次获得“全国住宅用户满意度指数测评”第一，还在行业20强的营业毛利率指标排名中连续多年高居前两位。龙湖注重产品线的丰富和产品创新，重视知识积累及产品库的完善，关注员工的潜能和职业发展，对员工评价以能力为导向。

企业发展阶段包括初创期、成长期（含迅速成长和稳定成长阶段）、成熟期和衰退期，不同发展阶段的企业有着不同的使命和任务，对员工的管理导向也不一样，客观上影响了员工绩效考核内容。

初创期企业求生存，迅速成长阶段企业致力于快速抢占市场，两者均强调“以成败论英雄”，对员工考核以结果为主；稳定成长阶段企业面临由“游击队”向“正规军”转变，成熟期企业需提升体系能力以实现业绩的长期持续增长，它们均要求员工“又红又专”，在员工考核中增加行为和能力的权重。

恒大处在迅速成长阶段，正在把“标准化”“规模化”“精品化”发展模式复制到全国各地的项目。恒大2007年开始推行标准化产品线，2010年大规模进入三线城市，仅2011 年就新进入41个城市，成为覆盖省会城市最多、在建面积最大的房地产企业。

万科已进入成熟发展阶段，产品研发、公司治理和管理水平行业领先。万科1992年就开始了全国化扩张，2004年建立以品类规划为基础的产品线体系，是业务发展稳健的行业领导者。万科的愿景定位为“行业持续领跑者”，遵循“专业化+规范化+透明化=万科化”的原则，对员工有明确的价值观和行为准则要求，故对员工考核以结果和行为为主。

龙湖处在稳定成长阶段，产品、管理等方面成为继万科之后的行业标杆。龙湖于2005年开始多业态、多区域发展，2008年成立产品中心实施产品标准化，成为业内产品线最长、业态最丰富的公司，客观上对人才的要求更全面、更综合。龙湖还全面聘用职业经理人替代家族成员管理企业，并将员工标准明确为“有企业家精神的职业经理人+操心员工”，对员工的素质和工作成果要求非常高，所以员工考核以能力和结果为主。

企业文化是影响绩效考核的重要因素，集权与分权文化类型反映了主观控制意愿的强弱，直接影响到考核周期。集权文化的企业强调组织控制力和员工执行力，习惯以指令性计划和任务目标下达等行政手段进行管理和控制，容易把绩效考核作为约束控制员工的“指挥棒”和“监控器”，即集权程度越高，对员工考核的周期越短。

★恒大集权程度高，重要的职能和权力高度集中于总部，总部全面决策各项业务。恒大总部组织庞大，仅隶属地产系统的总部员工就超过1000人，下设17个职能部门，垂直管理各地区公司的对口部门。地区公司则以工程建设职能为主，负责执行落实。为了强化控制，恒大将公司各项指标量化到岗位和人，将计划和目标分解到月、周，所以考核周期较短。

★万科在集、分权方面较为平衡，采用“战略总部—专业区域—执行一线”三级架构，各层级权责划分比较合理。万科总部人员一直控制在200人左右，总部对投资、财务、人事进行集权管控，区域公司侧重专业指导和管理，一线公司拥有较大的运营自主权。万科致力于建设“阳光照亮的体制”，强调 “喝纯净水”，对员工授权的同时也加强监督，故采用适中的考核周期。

★龙湖分权程度高，实施集团和地区公司两级管理，集团总部与地区公司之间就像“小政府、大社会”的管理架构。龙胡集团总部仅100多人，定位为战略中心和管理创新中心，在运营上对地区公司充分放权，人员管理强调直接赋能一线员工，减少过程干预，让员工拥有更大的自主权，所以适合采用较长的考核周期。

管理基础不仅体现在管理要素的完备性上，还体现在管理模式的选择上。目前，国内房地产行业主要企业管理模式包括职能管理、流程管理及整合管理模式，不同管理模式对员工绩效考核要求存在的差异，也影响着员工绩效考核周期。

恒大主要采用职能管理模式，纵向命令系统强大，以直线职能制对地区公司及项目进行管理，可以每周对每栋楼的工程进度、工程达标率等进行量化考核，地区公司和项目以工程建设职能为主，所以考核周期较短。

万科采取职能和流程整合管理模式，各区域及城市公司选择介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理；项目部组织架构主要以工程管理为主，对工程进度、质量安全及部分成本目标负责。员工既接受纵向职能指导，同时也要响应横向协作要求。此外，万科不设个人奖金基数，奖金额与企业经营结果挂钩，引导员工关注组织绩效，故采取适中的考核周期。

龙湖侧重于流程管理模式，总部对地区公司及项目采用强矩阵式管理，项目设立研发、工程、成本、营销4个部门，实行项目经理负责制。员工的工作受流程驱动，个人绩效评估从业务贡献、组织贡献维度进行同级别强制排序，与个人绩效目标完成情况并不直接相关，所以对员工采用较长的考核周期。

综上所述，三家案例企业绩效管理模式差异主要源于公司战略、企业发展阶段、企业文化以及管理基础的不同。其中，强考核绩效管理模式适用于采用成本领先战略、处于初创期或迅速成长阶段、集权文化明显、强调职能管理模式或管理基础较弱的企业；弱考核绩效管理模式适用于实施差异化战略、处于稳定成长阶段或成熟期、分权文化明显、侧重于流程管理模式的企业；均衡考核绩效管理模式则适用介于强考核和弱考核绩效管理模式之间的企业（如图所示）。

三家标杆房企在绩效管理创新实践中还普遍采用新方法，但新方法并非对管理工具的颠覆和否定，而是整合和融合，即在正确匹配的前提下对绩效管理模式的考核内容、考核周期和考核结果运用方式进行灵活组合。例如，恒大通过月度绩效奖金的计发方式，强调员工考核以月度组织计划考核为主，以季度个人综合考评为辅；月度计划考核体现现实要求，季度综合考评体现未来发展需要，为进入稳定发展阶段奠定基础。

1.正确匹配是前提。三家标杆房企的实践表明，绩效管理模式不存在优劣之分，而在于是否与企业战略、企业发展阶段、企业文化和管理基础匹配。学习标杆企业的成功经验，不能简单地生搬硬套，而要透过现象看本质，深入分析和借鉴标杆企业绩效管理创新的顶层思维和底层逻辑，才能找到适合自身发展的绩效管理模式和方法。

2.灵活运用是关键。绩效管理模式的选择不应机械、僵化地死守一种方法，而要顺应宏观环境、行业特点和企业发展需要适当地组合运用考核内容和考核周期。

总体而言，三家案例企业在绩效管理创新实践中均兼顾了个人目标与组织目标，合理搭配了长中短考核周期，并实现结果、行为和能力考核内容的结合。既突出绩效重点，又适当兼顾全面发展；既满足当期经营要求，又顺应发展趋势，从而更好地达成企业战略目标。

3.合理共享是保障。共享是共创的前提条件和根本保障。没有共享的共创和没有共创的共享都是不可持续的。三家案例企业不仅强调共创，对员工考核评价和结果应用均围绕共同的组织绩效开展；同时实现了共享，如实施合伙人制或大范围的股权激励等，让员工合理分享企业利润，从而实现企业和员工的共赢。

原创：冯熠 刘娅