复盘是企业中做项目管理的很重要的一环和运作方式，也是管理者带领项目成员沉淀组织智慧，迭代项目经验很重要的一种常态化管理方式。所以，有效的复盘就是有效的管理，复盘能够带来管理的迭代和工作的升级。

复盘有很多种方式，如看项目沙盘，看业务进程，对过往业务进行复盘，对未来业务进行预演等等。今天介绍的主题，叫项目过山车引导复盘。不同于市面上通常采用的复盘方式，这是我将贴合业务的引导技术与复盘进行结合的产物。

项目过山车的核心价值，是借助群体反馈的方式，将项目中巅峰时刻，低谷时刻，通过项目过山车的形式呈现出来，进而引导项目组成员进行经验的总结，让他们形成更多的目标意识，勇于面对挫折和不确定性，借此更好的实现团队合作。

所以项目过山车复盘不仅仅是业务复盘，也是团队成员能量状态的复盘。通过复盘，系统地检视在项目运行过程中，团队成员的能量的高峰时刻和低谷时刻，探询彼此的差异和一致性，增强团队的凝聚力和向心力。我根据自己的实战，总结出项目过山车复盘的6个步骤，如下图所示：

综述：项目过山车共分为6个步骤

1、成员分组

项目的成员一般来自不同的专业、职能和角色，这些不同会导致所发挥的价值不同，因而所绘制的过山车，巅峰体验和低谷体验也不尽相同，所以第一步要先将成员分组。

2、设置坐标

不同于通常大家理解的过山车逻辑，项目过山车的坐标是非常灵活的。不同的项目可以设置不同的坐标，最主要是依据复盘的目的而定。比如想要看项目历程中大家的状态，纵坐标就可以是状态或情绪体验，横坐标就可以使项目历程中的关键节点；想要看项目历程中的有效合作水平，纵坐标就可以是合作体验，横坐标就可以是若干个关键的合作变量。

3、独立书写

该部分主要让项目成员书写在项目当中的巅峰体验/状态和低谷体验/状态等。当然，这要依据具体的横纵坐标来定。

4、书写反馈

由不同项目组成员或跨组成员相互间进行反馈。当然对反馈的格式也会有一定的要求，避免大家偏离复盘的宗旨和目标。

5、引导复盘

此部分为项目过山车最核心的部分，我会通过阐释引导复盘的6个步骤，详述如何有效引导复盘。从某种意义上而言，也可以将引导复盘视为复盘引导。因为复盘只是为引导做铺垫。

引导时间需根据复盘内容及深度来确定，通常半天或一天是比较合理的。因此，我们可以看到项目过山车是比较轻度的，不需要太多准备，更多是基于现场的发挥，同时会产生很多洞察和洞见，是一个非常好用的工具。

6、行为转化

在我的实践当中，项目过山车最少的时候有6-8个人参与，最多的时候有40-50人参与。我的经验是，项目人数控制在20人以内会比较好，大家能够将话题聊透，且复盘引导时，项目成员打开的会更多。

这6个步骤又分为2个大的部分，复盘和引导。前3个步骤属于复盘，后3个步骤属于引导。具体步骤详解如下：

一、分组成员

1.分组逻辑

1)价值链分组

根据价值链环节的不同，我会将成员分到不同组别。价值链又从高耦合和低耦合两个维度区分。高耦合价值链，各环节协作关系非常强，如研发与生产，生产与销售等。

低耦合价值链，各环节之间会有耦合关系，但没有那么强烈，如HR部门的薪酬绩效，培训，hrbp模块。

在分组时，我会根据价值链高低耦合的不同进行分组，高耦合的部分，将耦合的关键点也单独分组，比如研发和生产中协作关系最强的部分。低耦合的群体即基于价值链的不同环节进行分组。

2)基于职能分组

这里有两种方式，第一种是根据协作的强度，协作强度高的人群分为一组；第二种是根据部门职能分组，如设计、工艺，是不同部门的职能，又如算法，AI，虽可能在同一个部门，但属于不同的职能领域，也要将人群分隔开。

3)基于角色分组

这里也有两种方式，第一种是按照层级的角色，如高管，中管，基层管理人员及执行层；第二种是根据组织角色，即在组织中发挥的作用（这里是指组织成员对他的期望）。

2.设置角色

主要有两类角色

1)复盘主题比较重度深入业务时建议引入专家角色，让专家参与到现场进行专业层面的引导和复盘

2)复盘主题与领导力密切相关时建议引入管理者，从业务管理层面与OD一起配合引导和复盘

如不涉及专业和高难度的业务管理，OD独立引导即可。通常独立引导较多，因为组织借助OD来引导，本身即意味着组织内部存在一些矛盾或无法解开的谜题，需要帮助他们解开迷局，而解开棋局需要OD从中进行干预。

二、设定坐标

设定坐标分为3种类型，分别为任务型和关系型，效率型和效果型，内部型和外部型。

1. 任务型和关系型：通常关系型作为纵坐标，任务型作为横坐标。因为任务型的业务会感受更强烈。

2. 效率型和效果型：通常效果型作为纵坐标，效率型作为横坐标。          

3. 内部型和外部型：通常关注外部的点作为纵坐标，关注内部的点作为横坐标

为什么要分多钟形式来进行坐标设置？

因为在很多的业务视角当中，容易陷入单线思维，或形成二元对立的结构。这种思维通常比较根深蒂固，需要通过OD的介入和干预，让群体明白3种类型横纵坐标间的高耦合关系，而非二元对立关系。项目过山车核心的底层逻辑之一，就是它是一个为3种类型横纵坐标间建立连接的过程。

运用项目过山车复盘的价值：

1、促进团队更好的相互支持。通过复盘，项目成员理解彼此的需求点，促进未来更好的相互支持行为的出现；

2、促进团队更默契的相互协作。复盘的过程本身就是相互协作的回顾过程，通过对相互协作水平的回顾，彼此的协作要在哪些方面加强得以进一步明确；

3、促进团队产生共情的觉知，尤其是跨团队的觉知和共情，此为项目过山车的核心价值之一。

一般在横坐标中，任务指关键里程碑；效率是指效率不同的层面；内部是指若干项指标，如内部协作效率，合作水平，角色分工，解决问题的动力等。纵坐标维度主要有两类，一类偏时间维度，如关键里程碑；另一类偏空间维度，如内部维度中的各项指标。

总体而言都逃不开对时空的探索，这里就涉及到场域论的知识。所以，项目过山车的第三个核心逻辑，就是充分打开群体场域，借助整个时间维度和空间维度的非一致性交互最后走向一致性。

三、独立书写

1.谁来书写？

项目组不超过10个人时，每人单独书写；16个人以上，按照分组逻辑同职能人员共同绘制；

2.如何书写？

可以从以下三个维度来书写：

1)写关键词，以任务和关系型为例，指完成任务的类型，阶段，关键任务，里程碑等关键词。

2)写故事，即发生在项目中的某个典型事件或典型场景

3)写合作者，项目引导的目的是为了促进跨部门协作，团队融合，形成团队的一致性。一般写合作者以及合作程度，消除一些合作中的无效部分，取得更多的有效合作。

接下来的环节更多和引导相关：

四、书写反馈

1.进行跨组反馈

反馈方式如下：

1)打问号：不是峰值体验或不是低谷体验时，在该关键点打问号；

2)打星号：如果在这个点上书写着进行了绝地反击，反馈者可以为他做成某件事用星号点赞；

3)写感受：A团队站在B团队的立场去思考B团队在项目中的感受。

2.相互反馈：

如人数超过15个，每个组依次书写反馈。

具体方式：一组不超过4-5个人，各组用大桌子拼起来，分成4个组，分别在房间的4个角落，每组单独去给其他3组写反馈，4个组依次去，一个组给其他3组书写时，另外3组需回避，一方面可以有足够的时间进行思考，另一方面也让书写者可以无所顾忌地将真实想法写下来。

五、引导复盘

引导复盘在复盘引导中约占5/4的比重，因此该部分为最核心的部分。书写的规则是，记录他们在讨论的中的对话，写在绘制的过山车对应位置（关键里程碑以及横坐标不同的节点）的下面。引导的结论（基于现场互动和对话形成对组织观察以及一些启发性的结论），写在过山车对应位置的上面。有启发的内容在上面，里程碑和真实的反馈的写在下面，这样相互有个对照。

在整个复盘的左右两侧，还会设置两栏转化行为，左手边设置两栏，认知强化区和行动转化区。认知强化区是指，过山车的上面会形成引导的结论，此为认知强化的关键点。行动转化区是基于相互的反馈和引导会形成后续如何优化行动的策略，这方面讲转化行为时会详细讲到。

项目过山车复盘引导沙盘如下图所示：

通常制作需要买一张很大的纸，或者两张拼到一起。纵坐标体检值从-5到5，代表关系。横坐标是项目里程碑，代表任务。通常横坐标的时间建议不超过半年。超过半年往往成员复盘内容不会很精细，也不会有太好的产出，所以建议时间维度为3-6个月。橙色点的区域是独立书写区域，绿色部分为他人反馈区。

右边的部分蓝色星号和三角形，代表同一职能内部很难达成一致，将打分最低和最高的分别展示，用星号和三角形表示，通过引导冲突观点的沟通，让大家相互理解，从而避免内耗。组织里允许不同的声音，但要有相互的理解。

下方灰色的部分为引导内容记录区，主要记录OD引导者的对话内容。对话内容有三种类型，第一，引导者与职能区域或绘制过山车的人之间的对话；第二，职能内部人员间的对话；第三，跨职能人员间的对话。内容记录会基于组织学理论的观察做现场引导和干预，在上方的引导结论区输出有启发，有价值的部分。

右侧形成行动转化和认知强化。行动转化区和认知强化区一般在第6个部分进行，提前要预留好空间。

引导复盘的过程中有6项策略，是我实战经验的总结，简述如下（详细内容可以收听我的微课）：

• 引发相互对话：引发相互的讨论

• 带动群体讨论，进行共同讨论

• 追问真实细节：引发相互对话和带动群体讨论只是初步的打开，追问真实细是将真实发生的案例进行深度追问，通常用FBEI的方式

• 触发三界觉察：从五官直觉（视觉，听觉）的层面，感受的层面和认知的层面进行提问，让大家充分觉察，最终实现激发群体能量和启发群体意识。

• 启发群体意识：项目组成员可能一开始没有团队一盘棋的意识，要通过带动大家讨论来启发群体意识

• 激发群体能量：群体能量是偏软性的部分，但是如果大家能力调动起来了，工作内容不需要太多干预反而能发挥得更好

我们截取复盘过程中的几个关键点，对6个策略进行讲解。

1、如何引发相互对话？（6种典型问法）

1)职能内部对话问题

A从个体层面发问

−       你会对他说什么呢？（你是指项目过山车本人以及对他反馈的人，问相互问对方会说什么）

−       他所说的你怎么回应呢？（让大家进行主动回应）

−       你愿意接受对方的表述吗？为什么呢？（更深入地问对彼此的接纳程度，是否能够从冲突走向包容和接纳，成为更加互倚的团队）

B 从群体层面发问

−       哪些达成了共识，哪些还存在分歧？（问共识点和分歧点）

−       共识有必要吗？分歧有必要吗？（有些共识只是表面的共识，并不能推动项目形成有价值的成果，而有些分歧也不一定是没有必要的）

−       回头来看，当时场景下，你们又会对彼此说些什么呢？（站在整个项目复盘的维度提问，激发群体意识）

通过以上的发问，我们可以看到由细节向宏观的转变，由个体到团队，最终到整体对彼此复盘的反馈。以上6个问题只是让大家看清背后的逻辑，大家在具体场景中需要灵活优化发问内容，不断通过追问强化群体意识以及形成更多的群体觉知。

2.如何带动群体讨论？（四点法）

1)设置反馈点：通过设置反馈，让群体产生天然讨论；

2)洞察分歧点：群体讨论中有分歧的地方是很有必要进一步进行探讨的；

3)抓住复述点：当重复提到问题，如团队效率，目标难以界定，时间控制没有很好的支持到下游等等，将重复的问题总结出来带动大家进行讨论；

4)引爆决策点：复盘前有些内容，可能由于信息未横向拉通等原因未能进行决策，需要在当下进行决策，现场拍板

3.如何群体的能量？（五项行动）

1)激发共情：引导学员感受对方能量场，并融入其中，主要通过三界觉察的方式来做；

2)坚守信念：有些项目屡败屡战，会问群体，何为生，何为死，何为败，何为战，何为作成，何为失败？让大家看到项目好比一个人的历程，有各阶段高峰低估和成败，但这些都不代表最终的价值，都只是阶段性的表现，让大家通过过山车坚定信念，彼此加强；

3)放大焦点：将标杆人物（做的好的人），群体领袖（项目中总会有一些人跳出来，成为别人眼中的焦点）的故事放大，来感染和影响其他人；

4)揭露事实：事实上他们没有自我超越的意识，没有真正的迎接挑战，可能一方面宣称喜欢挑战，另一方面又在逃避。要揭露他们不愿意面对的事实，这需要OD有一定的洞察力，在揭露事实的过程中，要给大家启发；

5)感谢欣赏：每组分享完项目过山车后，要感谢项目当中最想感谢的人，这些人有可能来自于项目组/职能内部，也有可能来自项目组/职能外部。

 4.如何启发群体的意识？（六个方面，此为复盘最核心部分）

1)非零和博弈，而是共同增值

整个项目不是一个你输我赢的零和博弈的过程，而是一个共同增值的过程，包括个人能力，组织能力和大家合作能力的增值，需要复盘在那些方面共同增值了；

2)自己的权利就是别人的义务

这是底层引导的关键点。复盘群体间的任务和关系图谱，看大家在哪些部分发挥权利和义务，在发挥作用关系的过程中看形成了哪些新的关系；

3)你的爽点很可能是别人的噪点

很可能是A组在波峰的时候，可能是B组的低谷。A在发挥权利作用的时候，B做执行的时候是不爽的，权利义务是相对的，借复盘波峰和低谷来打消彼此的芥蒂；

4)低谷是反弹的前奏，逆境是成长的前奏

低谷是反弹的前奏，很容易理解；逆境是成长的前奏，要在复盘逆境当中总结学到了什么；

5)群体走向合作的过程中，有四步必然法则

倾听，理解，共情，合作，是群体有效合作的四个方面。通过复盘群体间的沟通模式，比如讲典型案例，鼓励切换视角，通过相互对话，进行共情，欣赏对方等五种方式，来进行倾听，理解，共情，合作等一系列的打开；

6）一直在山峰不是因为你有多优秀，而是你缺少挑战和合作，一直在山谷不是因为你有多low，你该如何去绝地反弹，决定了你接下来的价值

第六个点通过推演下一步行动，来改进将来的过山车的曲线。

六、转化行为

转化行为有5项策略（如图所示），具体讲解如下：

1)对其目标：各个里程碑的目标要进行各阶段梳理，并且达成一致；

2)互通信息：项目上哪些信息需要互通，互通到什么程度，谁是接口人，要形成行动策略；

3)调焦偏差：如何调整对对方的理解和对工作内容的认知偏差，让配合更加有效，每个项目过山车小组都要写；

4)共担责任：哪些活需要共同来承担，哪些让人不爽的地方，要别人爽起来，满足对方的需求；

5)自我挑战：改变一致处于山峰和低谷的状态，需要再次激活过山车，让生命丰富起来，最终形成行动策略和方案。

总体而言，项目过山车借助了两方面的理论，简单阐释如下：

1.还原理论

科学理性侧重数理逻辑，确定好任务、计划、分工、目标，项目就会很完美的过程中实现。实践理性强调目标实现会受到实场景的制约，需要通过深入泥土去挖金子，才能找到问题的答案，没有任何一项工作是100%顺利的，而是在实践中打磨、沉淀、面对挫折，最终形成更好的协作与配合，积淀更好的群体智慧。项目过山车引导的目的是让大家看到科学理性在时实践过程中并不是那么有效，而是要过度到实践理性。

2.场域理论

通过场域理论大家要看到具象性，现实性，确定性，这个部分展开内容就比较多了，我们在今后的分享中再为大家展开。

当然，项目过山车只是复盘的其中一种形式。将引导融入其中是其中的精髓。当然，还会有更多的复盘方式，需要去做实践探索，以帮助和促动业务迭代优化。